直播：零售-金融及商业地产高峰论坛

 



图为 零售•金融与房地产业共融发展活动现场
由中华人民共和国商务部引导支持、中国商业联合会和重庆市人民政府共同主办的“2011年(第六届)中国零售商大会暨零售业与商业地产资源整合共谋发展高峰论坛”于5月30日在重庆举行。　

 

　　面对当前房地产开发与市场宏观调控背景下从事商业地产开发企业所面临的招商、运营难的局面，为给广大开发企业解决实际问题，会议邀请国内知名品牌零售商家和商业地产开发企业零距离对接，搭建政府与零售商、开发企业合作交流平台。探讨中国商业地产发展所需的产业支持政策和金融配套服务。

 

　　以下为本次活动全程图文直播：

 

　　主持人：尊敬的各位来宾，各位领导，大家上午好。首先请允许我代表2011第六届中国零售商大会及展会，零售金融及商业地产高峰论坛主办方对大家的到来表示衷心的感谢和热烈的欢迎！

 

　　下面请允许我向大家介绍出席本届论坛的各位领导：

 

　　中国商业联合会副会长兼秘书长姜明先生；中国房地产研究会副会长、中国房地产业协会秘书长苗乐如先生；重庆市房地产业协会会长莫元春先生；中国商业联合会副秘书长梁蓉女士；中国商业联合会副秘书长李斌先生；中国房地产业协会商业地产专业委员会秘书长蔡云女士，欢迎各界朋友各界嘉宾光临我们的会场。

 

下面请中国联合会兼秘书长姜明先生致词。

 




图为中国联合会副会长兼秘书长姜明

 

　姜明：尊敬的各位来宾，各位企业家，还有新闻单位的朋友们，大家上午好。首先我代表大会的组委会对各位的莅临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

 

　　一年一度的零售商大会在重庆召开，我们召开的时机也非常好，是在国家十二五规划纲要通过全人大的批准以法律的形式固定下来。今年又是十二五规划的开局之年，十二五规划奠定了今后国家经济发展的重要战略转移，明确了是要调整经济结构转变发展方式。调节发展方式最重要的就是要扩大内需，扩大消费，已经作为一个战略目标。扩大内需的重点是扩大消费，同时要不断地、快速地改善民生，要增加居民的收入分配，明确地提出各地要把增加居民收入作为一项考核指标，过去是考察GDP指标，现在除了GDP还有一项重要指标就是分配。这次大会的主题也是如何开启未来十年的商业发展黄金十年。在新的形势下，重大的结构调整，就是要大力发展第三产业，重点就是发展消费。这和我们的工作是密切相关的，因为消费的快速增长，十二五规划把整个经济的增长定在7%，全国是7%，各地区多数都是在10%以上，是高速发展的态势。其中零售业的发展速度更快，我们去年、前年、今年的第一季度都是达到18%以上。2010年社会零售总额是15.7万亿，今后的两三年能够达到20万亿。十二五规划五年之后能够达到40万亿，这是一个很大的规模，很高的发展速度，商业、服务业迎来了一个大好的发展时机，转型时机。

 

　　商业的发展关键的是消费升级，所以商业地产也是商业升级的一个表现，各地都在新建购物中心，不管是企业还是政府都特别重视，特别发展城市综合体，也是作为城市的升级，内需产业的升级，同时又是便民利民的产业。但是商业的快速发展离不开商业地产的支撑，因为大部分商业服务业、商务、服务业、餐饮、娱乐，大部分是要租赁，所以要快速发展，离不开地产和金融的支持。作为一个城市综合体是三位一体，零售商、金融、地产，共同发展缺一不可。所以在新的经济转型的形势下，我们如何把握未来十年的机遇和挑战，因为我们现在的市场是完全开放的，是一个国际性的市场，是一个竞争的市场，有机遇就有挑战，就挑战就有机遇，如何应对。我们这次大会，包括今天的会议就是搭建一个平台，让我们的零售、金融、地产三行融在一起，深入交流探讨，了解信息，了解产业行业发展的动态，增进交流与合作，达到合作发展共赢的局面。

 

　　在此祝愿本次零售·金融及商业地产高峰论坛取得圆满成功，各位来宾商业成功，万事如意。

 

主持人：感谢姜会长的致词。下面有请中国房地产业协会秘书长苗乐如先生致词。

 




图为 中国房地产业协会秘书长 苗乐如

 

 

苗乐如：各位领导，各位同仁，各位来宾，大家上午好！

 

　　首先允许我代表中国房地产研究会，中国房地产协会祝贺2011年第六届中国零售商大会及零售·金融及商业地产高峰论坛的成功举办。看到如此多来到商业地产、零售业的同仁齐聚一堂，深受鼓舞。大家理智绅士这个行业存在的问题，发展的机遇，解决的方法，通过大家的信息共享交流沟通，有利于我们对于房地产有更深的了解和认知。此次论坛对于房地产尤其是商业地产的发展有着重要的现实意义，应该说商业地产在城市经济发展中承载着城市吸引剂的作用。特别是在我国经济转型时期，商业地产作为支柱产业和人民群众更加满足的现代服务业，已经成为地方经济可持续发展的重要载体。商业地产在城市经济发展和产业转型中的地位会越来越重要。面对这一形势我认为商业地产行业应高度重视以下问题。

 

　　把握机遇，迎接挑战，首先我国经济形势向好，十二五规划起步，全面贯彻科学发展观，转变发展方式，持续推进城镇化、市场化。其次住房市场在国家调控下，住房市场回归消费市场，确定了双轨并行的体系，2011年房地产市场保持量增价高的情况。宽松的融资环境将受到挤压，将推动房地产行业由单一的住宅开发，转向商业地产、老年地产等，这些都使我们面对着重要的发展机遇和时期。我们发展商业地产也必须看到，商业行为或称以商业为核心的包括购物、餐饮、休闲和娱乐、消费行为必然要受到地方经济发展的约束，而不仅仅在于投资人的个人意愿。房地产业调整和城镇化进程中部分地方政府超速。加强社会建设对社区商户建设提出新的要求，二、三、四线提升，城镇化进程的管理提出新的要求，城市产业调整和城市区域功能规划的综合性，对写字楼、对商务中心提出了新的要求。房地产开发企业由地产加经营模式，向资本家加厂长的模式转变。

 

　　我们要做好项目规划，做好长线资金和持有物业的准备，加强团队建设，吸纳储备相应人才，和提高管理水平。 

 

　　理性发展、科学决策，国家对住宅的调控，使得众多房地产企业调整战略，试图以规模化扩张的方式推进。在房地产信贷收紧的环境下，有利于改善企业的现金流压力。我们要看到由此产生的商业地产的优势和吸引力是投资成功的结果，而不是天上掉下来的馅饼。必须遵循商业地产的规律，做到理性发展，科学决策。商业地产的业态，包括购物中心、写字楼等等，其基本规律都要遵循地域决定人群，人群决定产品的基本要求。企业在形式、资金筹集、产业招商、产品经营等方面都会提出更高的要求，或面临更大的要求。

 

　　打造特色、加强合作。做好商业地产一定要打造自身的特色，不能千店一面，因此有特色的业态或者品牌背后都有一个招商项目、品牌销售的友好链接，有着与资金流通金沟的有效合作。

 

　　作为房地产开发企业，相对住宅开发必须做好以下工作，转变单一类型的业态为消费、经营、销售提供多样全方位的服务。在地产开发中，消费者要满足需求，做到硬件一步到位，方便适用，避免重复装置。需要将对住房建设单一对象的服务改变为提供全方位多层次的服务。转变住宅开发建设常有的预售投资的租赁方式，转变为持有必要的物业和相当数量的资金的投入的经营模式。

 

　　为了推动地产的发展，服务房地产发展的要求，中国房地产协会自2008年以来成立了商业地产专委会，今年又加强了商业地产的建设，黄超任执行主任，蔡云任秘书长。增加了旅游的项目，目的要致力于从事商业地产相关领域的研究，希望为中国商业旅游地产提供有效的信息和有力的支持。希望对房地产企业起到积极的引导作用。希望通过我们与商业、旅游业、金融业行业协会共同合作，搭建商业批发商、销售商、经营商、经营投资机构的合作模式，促进整个行业的健康持续发展。发展商业地产，设计、开发、筹资、运营等多个环节，商业旅游地产包括各种因素，商业旅游地产要想取得长远的健康发展，需要相关部门的积极支持，需要相关企业的协同合作，需要新闻媒体的关心支持。希望参会的各位共同努力，友好合作，共创美好的未来。再次祝愿此次论坛圆满成功，祝各位事业成功，身体健康。

主持人：非常感谢苗秘书长的致词，希望中国商业联合会和中国房地产业协会能够组织更多的商业地产活动，搭建更好的平台。下面有请力宝集团乐宾百货中国区总裁余沛强先生致词。

 




图为力宝集团乐宾百货中国区总裁 余沛强

 

 

    余沛强：尊敬的各位领导，各位来宾，各位地产界的朋友，各位媒体朋友们，各位房地产行业的老朋友们，你们好。

 

　　今天我要讲的是百货连锁与地产开发的共赢的话题，我想作为百货连锁跟商业地产界的关系应该是主力店的关系。说起主力店与商业地产是一个纠缠不清的问题，我想大家都很清楚，作为商业地产对主力店或者对百货店真的是又爱又恨。爱的是主力店为他们带来非常明确的定位，也带来一定招商的吸引力，但是恨的是百货店永远条件很苛刻，永远租金不会很高，长期这样下去他们就赚不到钱。这种关系我们怎么开发，我们怎么样把主力店作为商业地产一个共同的环节打造，今天就跟大家探讨这个话题。

 

　　记得若干年前有一个老板问我说有一个十几万平米的商场，究竟找什么住户最赚钱？我告诉他，如果你想租金最高的租户并不是主力店，不是百货店，也不是次主力店，也不是店铺，是蚂蚁铺。那个老板一听，那我们就把12万平米的商场变成蚂蚁铺就好了。想想如果这么大的蚂蚁铺商业定位和运作上是不可行的。后来我跟那个老板解释之后，他终于改变了他的主意，还是回归到正常商业发展的路上。

 

　　购物中心和主力店之间应该怎么发展呢？我想作为商业地产跟主力店之间应该是互动的关系，主力店可以带来吸引客人，通常也会在商业里面占有重要的位置。

 

　　从主力店的概括来讲，是在购物中心中是最主要吸引客流的点，是大型店铺的租户，也是主力租户。对房地产开发商来讲希望选择一个有名声也有客流的主力店。主力店希望吸引消费者作为一个流连的地点，今天应该是站在购物中心、房地产开发与主力店之间来看综合题的发展。主力店与购物中心的模式是三种，一种比如北京的东方新天地等等，第二种是业主做经营者，向商场划分或者用不同的专柜形成重点品牌商，然后又自营百货公司。第三是业主将商场整体出租给百货公司，百货公司成为最大的租户，再由百货公司租给其他品牌，租给其他的次主力店等等。 百货主力店比较受瞩目的关系我们归类为当前三种。

 

　　主力店与购物中心的关系又怎么样呢？购物中心要具备完备的条件才可以吸引百货公司进驻的，从主力店拿到巨大的客人中希望带动其他店铺的业绩。第三点从主力店获取较高的知名度，提升购物中心的形象。第四点从主力店获取长期稳定的租金。这四点来讲是主力店能够为商业房地产代理的好处。主力店本身又是怎么样的关系呢？第一是要必须优惠的条件进驻，吸引大量客户消费。从购物中心可以拿到更好的条件、环境，而且完整的一站式服务。为购物中心提升良好的形象，带来知名度。

 

　　作为房地产开发商又怎么希望购物中心带来这些好处呢？它的概念是怎么样呢？我想要继续探讨。从我下面所讲拥有一个有名誉、有品牌的主力店无疑可以带来客流量，降低了运营难度。也提高了购物中心的成功机率。

 

　　接下来我要讲讲主力店在购物中心发展的趋势，基本上通过研究应该百货店在购物中心有一些发展关系。有很多百货主力店因为竞争的关系需要很多的营销或者是资本，拥有这样的背景的百货店才可以健康发展，才可以产生规模效益。大型连锁化是大型百货店发展的必经之路，它是购物中心百货主力店重要的考量因素，抗风险能力有重要的支撑作用。如果一个百货店只有少量的店铺，它的发展抗风险能力当然是非常低的。但如果像百盛，像新世界他们都有20多、30多甚至50多家的百货店，他们的抗风险能力也相对增加。

 

　　百货主力店在购物中心的发展升级，从很多百货店来讲，包括我们看到百货店的一些LOGO，沈阳中心在太原街旁边，有12万多平米的一个商场，如果它不提升，很难进入商业，所以沈阳中心把一部分国际的，花了大量的资源，花了大量的钱，招进了一线国际品牌，把主力店的品牌提升，过去十几年一直是销售量最大的商场。国际化，我想内容也不细讲，一些百货公司因为发展的关系，因为想扩充的关系也会联合其他的一些品牌，其他的一些好的产品，好的连锁公司来共同发展，他们会扩充不同地区，不同国家乃至于不同领域的销售渠道。在购物中心很多著名的主力店采取了一些战略，比如说我们看到一些百货公司本身也出租给次主力店，这个就是经营联合化的例子。

 

　　下面我讲的是百货主力店在购物中心能够达到协同发展的案例。第一个是星光天地，在北京是一个非常大的商业，它的营业面积也达到12万平方米，里面有主力百货店，也有主力店铺，也有其他的配套业务。星光天地的百货店无疑为星光天地带来非常好的购物。百货主力店会提高商业的形象，而且因为有很多品牌和旗舰店在里面，也吸引大量的客流。百货主力店精确的定位跟推广也提高整个物业的定位。里面除了华联百货以外还有超市作为整个购物中心的主力店，并不一定是一线品牌，我们所知道，华联是一个定位中低的品牌，但是它在购物中心起到一定的带动作用，这种情况下，适合于为购物中心带来一个非常良好的购物环境。主力店、百货店对商业中心无疑是正面影响的。

 

　　我想作为百货的发展，中国零售业的发展，中国是世界上经济增长最快的国家，拥有庞大的消费规模和市场。中国消费者需要一些不同的主力店来带动商业地产的发展，中国消费者的结构升级必然也需要主力店和次主力店在商场里面。中国的全球化的动作，核心化的趋势，无疑也会带来更多的主力店携手发展。

 

　　总结一下，我想今天讲是作为一个主力店的角度去讲，作为商业地产商又怎么看这个问题呢？众所周知我们做房地产的朋友，如果我只拿到8、9点的回扣，只够给银行的利息，但拿什么赚钱呢？但是如果要达到15或更高的要求，那么如果采取要主力店进驻，很明显主力店很难给开发商带来这么高的回扣。这个问题我们怎么解决呢？所以在这里借用了万达广场的模式，在商业发展上做商业地产的发展，资金安排必须要充足，资金安排必须要有考虑50%。

 

　　当你在做一个商业房地产计划的时候要预先计划好要做什么定位，要找什么主力店，这样的话以后的资金安排，以后的回报计算，以后的费用分摊等等，就有一个详细的计划。如果说盖好了你的楼再去招商，那个时候可能有点晚了。因为你永远不可能代表主力店，代表那个住户想要达到100%的要求，必然面对很多的不同的问题，在改的时候需要很大的成本，对商业地产的发展是不利的。最后我希望各位开发商朋友，或者各位同行如果有兴趣跟我们合作，也可以跟我们联系，谢谢大家。

主持人：下面有请宝龙地产控股有限公司执行董事兼副总裁刘晓兰女士为大家演讲。

 

 




图为宝龙地产控股有限公司执行董事兼副总裁 刘晓兰

 

 

刘晓兰：在我今天讲之前还不确定要讲什么，我想请大家配合我，我想知道今天在座的朋友们有多少是真正做商业地产的？有多少是住宅地产为主？有多少是零售商？今天大部分还是我们的同行，昨天在圆桌会上抛出了一句话，就是我们现在商业地产很热闹，围城外面人想进来转一转，看一看，进来的人一半是商业地产的朋友了，在城里面的肯定有不同的感受和感慨，是五味俱全，还有一堆的人是旁观。今天在这边有这么多人是同行，大家都看到这个行业的前景和潜力。这么多领导也说了，刚才姜先生也说了，十二五给我们共同带来了很多契机。现在的限购把很多住宅商也挤进来了商业地产，很多零售商也想走进来，还有一些制造业也想走进我们的行业。都看好我们的未来。

 

　　我原来要谈的是如何搭建平台来解决商业地产的问题，昨天在参加圆桌会议的各位同仁已经从金融街的高总身上说的已经体会到了，但是只是一个框架，我今天如果给大家说金融平台肯定说不完，我本想给大家讲营运，但是在座有非常多的营运高手。所以我想说的是跟金融有关也跟营运有关，也跟商业地产有关，是心态的问题。大家都知道走进商业地产，不管是零售也好，还是已经走进来的开发商也好，首先是心态。原来准备的话题是以长期的心态看待商业地产。如果大家有长期经营的心态就可以进来，如果只是当成一个地产项目这样的，没有打算长期做下去还是不要进来。 第二个是资金准备好没有，项目想好没有，这个行业是未来比较有潜力的，但是做起来需要的资金真的是超乎想象的，做好准备了没有？做商业地产就是资本运作的环，大家有没有想好在这里面取得最后经营和资本价值的实现和资产价值的实现就是资本运作的过程。如果没有想好，我建议先不要轻易迈进来。第三个是人准备好没有？如果没有准备好还是不要轻易进来。大家都知道做商业地产需要综合性的人才确实是比较高。现在市场上确实也太缺这样的人才了。我们探讨过商业地产的问题，已经很严峻了，到底现在人才被炒作得超越了其他行业的身价，这是市场推波助澜的结果，我们身在其中的职业经理人来讲表面上很好，但是也有隐藏的危机。假设全国有1千个商业综合题，我们的1千个总经理真从专业角度评估一下，他们真的能承载这些综合体的经营管理吗？短期来看似乎可以，但是要真正确保项目在二、三、四线城市经营成功，是不确定的。我想你如果没有找到合适的人千万不要轻易迈进来。我想这三个心态对于做好商业地产是非常重要的。

 

　　对于我们来说职业经理人会尽心尽力做，但是商业地产是一个长期投资的行为，没有这三个长期经营和人才、资金的准备是没有办法做好的。刚才李总已经说到，作为主力店的角色，只是在购物中心里面谈了很多，但是对于我们经营者来看，不只是简单地把国内的品牌招进来就成功了，其实大家做商业地产招商只是第一步，并不难。现在出现一个局面，我们的商业地产的竞争非常激烈，在招商过程中除了给主力店的价值是值得的，但是现在品牌商不单要招进来租金要谈，装修补贴的政策已经在商业地产综合体里面没有办法给一点面子。当他进到你所期待的购物中心里面能不能生存下来也是他要考虑的，如果给了他这些，一定的时间内还是不能生存下来，迟早也会退出。所以我想在招商第一步有很多的政策并不难，难的是有一个长期经营的心态。我想我们的同行要认真想好要在这一拨里面要生存下来，要想如何突破同质化的问题。万达在中国是做得最好的，真正解剖一下，说起来都是做城市综合体，我觉得都是在简单的复制，简单的学习，简单的模仿，所有的业态走进去就是吃喝玩乐，就是一种生活方式，但是真正的亮点，如果这个城市出现两个购物中心，竞争力在哪里？如果再简单学习和复制，你们将要面对的是新的挑战，就是如何生存和发展的问题。这也是我们今天坐在这里大家是理性一点去思考，我们走进来，肯定都想发展，肯定都想赚钱，怎么样才是生存之道，解决同质化的问题不管是老板也好，经营者也好都应该去思考的问题。我想解决同质化的问题也应该是大家去思考的，把企业的核心竞争力如何在这一块凸显出来。

 

　　今天大家知道同行在一起不是竞争对手，大家坐一起是交流和学习。今天就打破准备的演讲，希望更多的是跟大家认识以后有交流学习的机会，我的发言就到这里。

 

主持人：非常感谢刘总的精彩演讲。刘总给我们展示了宝龙的风采，下面有请塔博曼购物中心公司亚洲区副总裁张国华先生。

 

 




图为塔博曼购物中心公司亚洲区副总裁 张国华

 

张国华：塔博曼是美国一个非常大的购物公司。非常感谢大会的主办方，今天提供这样的机会，让我与大家共同分享一下，国际投资商对中国零售商业地产的看法。我叫张国华，公司名字是塔博曼，要讲的是两部分。

 

　　一是我将会简单介绍一下，北美购物中心业基本的发展演变过程。我可以以塔博曼公司为背景，通过图片给大家介绍北美购物中心业发展的历史。二是从国际投资商的角度介绍一下目前对零售地产业很粗浅的看法。

 

　　你可以看到塔博曼是1950年创建的，北美中心业的发展是上世纪50年代开始的。加拿大的购物中心业，在美国主要是通过瑞士公司，这各公司一个特点是和北美其他业主不同的地方在于这个公司是一个严格意义上的商业地产开发商。是一个投资商、开发商也是运营商，但是开发这一块在北美是最多的，最大的。开发面积750万平米，750万经营面积，所以开发面积也非常大。还有一点北美很多的公司都是购物中心，同时是投资、开发和运营这个公司也不例外。另外一点，购物中心我想中国很大，决定一个购物中心成功与否有两个指标，一是看每平方米销售额是多少，二是看每平方米租金是多少。很高兴地告诉大家，这个购物中心在美国过去20年，这两项指标都是排名第一的。购物中心是资金密集型行业，投资规模非常大，周期非常长。所以一定要把投资回报率，如果达不到是非常难做。所以这个公司通过各种运作的方式，在过去至少十年，是上市公司，所有的报道都是公开的，投资回报率是22.2%，这是非常高的，也是首屈一指的。不是所有的购物中心都有这个特点，是在高端购物的领域是首屈一指的。等一下我会介绍北美购物中心的产品。

 

　　这是上世纪50年代北美很多购物中心初创的时候情景，这个公司的发展和其他公司不同的地方在于是一个开发商同时还有零售的背景，最初就是给零售店铺做承包、 开发、设计的。然后以这个公司为背景，把北美购物中心业的发展简单说一下，购物中心在北美的发展50年代进入较快的发展期，主要是以跨区域性为主，右下角的图是60年代的购物中心，北美最大的有室内空调的购物中心。70年代北美的购物中心进入快速发展时期，这个时候的购物中心建得比较多， 而且规模比较大，大多数还是区域性购物中心。到了80年代还是处于比较快速的发展阶段，塔博曼在80年代有一个新的特点，开始做精品购物中心，做高档购物中心。到了90年代之后北美的购物中心业还是非常快的发展阶段，建得非常多，这个时间以塔博曼包括其他公司有很多新的购物中心产品，包括奥特莱斯等等，包括开放式的购物中心不断出现。这是21世纪以来的北美的购物中心，不断地出现新的购物产品，也出现一些新的商业综合体。北美的一些企业包括塔博曼在内开始走向世界，本土市场不像其他的市场，这个时候塔博曼开始进入亚洲。

 

　　下面让大家看看北美包括塔博曼公司的一些购物中心的产品，这就是综合体，这是在首尔在建的商业综合体，明年开业，其中有三座写字楼，有一座五星级酒店，还有8万平方米的商业。这是一个高层的购物中心，我们一直说北美的购物中心都是平层的，这是8层的，非常成功。这是奥特莱斯购物中心，是在底特律，但是这个购物中心不是一个创新样式的，奥特莱斯在北美是有很多代产品。这就是生活风格的购物中心，非常漂亮，非常舒适。这个购物中心的公司比如说苹果公司前十个店是在这里开的，所以在购物中心圈内影响力是非常大的。零售商在这个购物中心里开业就赚钱是最重要的，在欧洲也好，北美也好，亚洲也好都有特别之处。

 

　　购物中心的成功之处在于有核心全面的运营团队，这各公司在北美也好，在亚洲也好都有很好的运营团队。现在我简单说一下塔博曼公司已经进入亚洲，2005年在香港设立亚洲总部，前期的业务主要集中在韩国和澳门，现在已经开始进入中国。这是在中国的一些思路，这个公司包括其他的一些国际知名的商业中心开发商都愿意进入中国的市场。塔博曼公司在中国和其他一些国际知名地产商是以开发地产为主，但是在一些情况下会收购，是为了做得更好。购物中心是一个大型的商业体，对一个地方的经济社会生活是重要的一部分，所以必须为地方经济的发展作出贡献。我们将会在中国做的一些产品包括区域性跨区域购物中心，包括商业综合体，城市综合体都在谈。包括高端购物中心还是要做的，奥特莱斯也要做，高层购物中心比较适合中国的土地资源。

 

　　下面介绍国际投资商对中国零售商业地产的分析。第一个看法昨天也好，今天也好，大家都讲到核心的投资问题，融资问题。因为购物中心的基本特性是资金非常密集的行业，需要投资，另外还需要不断地再投资，所以资金需要非常大，资金主体在北美是保险型公司，这些资金需要稳定的收益不要求暴利的，是长期的投资。目前中国零售商业地产在投资主体上面临很大的挑战。目前这些机构基金还没有进入市场，也遇到调规的障碍。现在主要是住宅开发商在做长期的商业地产的投资，资金往往是拆分出售，还有很多的创新办法就是售后返租等等。坦率地讲这些方式从国际商业地产来看，是不能持久的，是很难变成一个高品质大规模商业体的存在持续发展的。商业地产99%是商业，1%是地产，找一个地方去建是1%的工作，99%是今后做商业的。目前我们存在的局面要有所改变。

 

　　现在普遍地看中国的购物中心商业体，现金流收益率是普遍比较低的。境外的投资者包括北美是一定会要进入中国市场的。在商业地产投资开发运营一题的企业，包括塔博曼这样的公司，也会进入中国市场。还有投资商以商业为背景，比如说做百货，有很多的资金，零售卖场有很多资金，也可能会进入零售商业地产的运营。各种合资的载体，包括资金的载体都可以进入，另外中国总会有一天会出现REITs这个基本的平台。不一定都实现，但这可能是未来的发展方向。

 

　　还有在国内发现一个问题，城市规划、商业规划、交通规划在很多地方出现脱节的地方，有的地方城市规划做得不错，但商业规划没有跟上，有的商业规划不错，但交通和城市规划没有配套。大家知道购物中心是当地经济社会生活很重要的一部分，是一个城市的名牌，对提高城市形象来讲是非常重要的，而且会创造大量的就业机会，还有大量税收。还有一个大型商业设施，对土地资源的整合利用是可以做非常大的贡献。所以全世界范围内，包括北美、欧洲很多的国家对大型商业综合体开发是给予很多层面的支持。在加拿大也好，美国也好，一个商业综合体是一个城市的所有税收来源。所以政府层面的支持力度就很大，及拾年就支持这个项目，围绕这个项目开展城市的很多规划、税收、交通等各个方面。目前国内存在的问题，就是规划不衔接，某个领域做得好，有些做得差，而且区域化配套也不够。我去了很多的城市，有一条河，这里要做陆家嘴，那里也要做陆家嘴，也有地铁，就放在住宅区，也不放在商业中心。如果配套不好，会限制商业地产的发展。

 

　　还已经在很多地方说过，目前中国是一个很大的制造业大国，但是我们还不是严格意义上的品牌大国，现在的零售品牌，在香港到拉斯维加斯，买品牌价格比我们要便宜很多，这对我们的零售商业发展有很大的限制，这需要各个层面共同创造好的环境。昨天我们也讲到，目前国际的零售品牌为什么有那么大的垄断的力量呢？就是因为本土的零售品牌太少了，连锁性的可以进购物中心的太少了，但是有些可以成为零售中心的购物品牌的，但是没有这个机制。国内的大卖场也好，零售商业也好很多品牌都是国外的。我们希望有相当量的零售品牌是中国的，因为是服务中国的消费者。所以在这一点需要政府的引导与支持，需要很多企业的参与，甚至税收等各方面的支持。

 

　　购物中心目前看到中国的购物中心业，在购物中心的管理方面还非常粗放式。做购物中心不是做配套，我们在全世界做购物中心住宅是商业配套。购物中心是不是越大越好？品牌是不是越大越好？完全不是这样，要看市场，要看消费者，要看零售市场的发展阶段。设计非常重要一块，并不是说把东西做得怎么花里胡哨，外观好看就好。购物中心的设计是内部商业的设计，有哪些零售商，根据零售商的需求来做设计，要结合商业的实用率。一个优秀的购物中心的开发建设前期的应该是投资者，应该投资建设高品质的购物中心之后，为未来的再改造留有一定的空间。环保与能源节约这是全世界的发展方向。购物中心的招商和经营，现在在中国有很大的趋势，应避免Mall，很多店本身是一个购物中心，这种现象是不正常的现象。购物中心应该根据当地市场的情况，把最优秀的零售业态进行一个有机整合，是购物中心的业主对这个中心的的业态说了算，不是租户说了算。中国现在都在做购物中心，但什么是好什么是坏的？就是每平方米的销售额是最重要的，净现金流的收益率，就是每平方米的租金也是非常重要的，还有成本的控制。如果这些达不到，一个成功的购物中心是算是不上的。

 

　　中国目前城市化进程的加快，购物中心在中国有非常大的发展潜力，我们认为区域性跨区域性的购物中心在中国已经准备条件。高端的城市综合体应该是好的发展方向。各类型的购物中心已经具备了发展条件。大力发展本土的连锁零售品牌是购物中心业面临的重大挑战之一。机构投资者的缺失，融资途径短缺与金融创新的滞后正影响着中国购物中心业的健康发展。宏观调控背景下的购物中心“大跃进”不代表零售商业地产的真正繁荣，并隐藏着极大的金融与市场风险。

 

我讲的就到这里。

 

主持人：下面有请周生生集团的黄子龙先生给我们分享他的从业经验。

 




香港周生生国际集团（中国）策划总经理

黄子龙：首先祝贺刚才这么多得奖的开发商和服务机构还有零售单位。非常高兴能够来重庆参加第六届中国零售商大会和今天的零售·金融及商业地产的高峰论坛，借此机会我想跟大家分享一些品牌与商业地产之间的发展关系。我的题目是品牌推广是商业地产发展成功的和谐。

　　刚才大家都讲到品牌与商业地产的一些关系，围绕这个题目我想跟大家延伸分享一些。我跟大家讲的内容有五个方面，一是品牌在中国市场的发展现状和未来的趋向，第二个品牌与商业地产的互动发展关系是怎么样。第三个是品牌选址策略与商业地产定位要素的契合性。第四是商业地产招商存在的误区，五是品牌组合与推广是商业地产成功发展的核心。

 

　　第一个品牌在中国市场发展现状和的趋向怎么样。在座各位都是品牌的消费者。大家看到品牌的感官特征应该说是高端的、潮流的、时尚的、享受的、华丽的、愉悦的。还有大家熟悉的一些时尚品牌、高级百货的品牌，还有一些引领潮流的品牌店。品牌代表的消费场所是国际品牌店、高级百货店、精品生活超市、电影院、星级酒店等，商业品牌的类别有很多。一个是消费品品牌像服装、香水、化妆品、电器、音响等等。第二种是服务品牌，包括房地产开发商也包括物业管理公司，包括写字楼、餐厅、银行、保险、通讯、媒体等等都属于服务品牌。第三种是商业管理品牌，包括购物中心、酒店、百货超市、大卖场、批发市场等等。还有一些产地品牌，大家熟悉的意大利的服装、瑞士的手表、德国的汽车、日本的电器。还有一些技术品牌是为商业行业提供技术支持、供应与服务的品该，大家知道的微软等各类IT系统和产品。

 

　　国际品牌的特性有哪些？国际品牌以品为先，首先要反映出品质、品味、品德。如果只有品质没有品味恐怕也很难成为一个出名的品牌。只有品味没有品质更加难以成为长久的品牌，没有品德也很难持久。第二个特质品牌终生追求的对象是消费群体，品牌的形象是生命，是以产品发展和服务为生存的基础，如果品牌只有形象，没有后期的跟进恐怕是很难生存的。品牌选址永远处于选嫁而非待嫁。品牌对于物业内部的空间条件、设施配置、地理位置交通环境有着特殊的要求。品牌需要法律保护环境，如果经营一个国际品牌没有合法的物业条件，没有合法的经营主体是没办法进行合作的。品牌需要规范而专业的运营管理的支持，只有资金、只有物业是远远不够的。品牌需要不断的培育才能不断成长壮大。并不是说品牌一到这里就可以落地生根，需要不断的培育。品牌追求集聚式进驻、长时期生长、家族化发展。品牌需要集体进驻，进驻之后需要长时期的生长，也追求家族化发展，一个品牌的进驻会引来同家族其他的品牌相对进驻。品牌形象地讲叫嫌贫爱富，求新贪亮，追求与时俱进的商业定位和氛围。如果这个商业环境不能与时俱进，不能符合它的定位要求，或者它的经营氛围，品牌就会离你而去。品牌具有非常强的可复制性，品牌的发展价值非常大。

 

　　我们讲了这么多国际品牌的特性，在中国商业品牌的发展现状又如何呢？我想用一句话来总结，目前中国商业品牌是以低端、大众化消费品牌和服务品牌为主，品牌化率非常高，但是占比非常低，可以说品牌泛滥，怪相频生。我们多数是以广告品牌为主，技术含量低，形象不是特别好，尤其是信誉度低，品牌价值低，缺乏创新性，缺乏竞争优势，我们几乎没有百年品牌。中国品牌的国际化程度非常低，在各类消费品和服务行业中，假冒、仿冒名牌成风，编造虚假的品牌产地、产品历史、产品故事，也有一些冒牌假货，也有一些真假货。在中国打假打劣及其迫切，打不胜打罚不胜罚。

 

　　国际品牌在中国市场的发展趋势是怎么样的呢？目前有60%的国际奢侈品牌进入中国市场，LV品牌已经在中国20个城市开设了大约27家分店，目前大约有100个国际知名品牌进入中国市场，开设了将近1千家的专卖店，主要在省会城市、一线城市、沿海开放城市和消费力较强的资源城市。中国自营品牌销售只占5%，我们中国人消费国际奢侈品牌的金额约占全球15%到20%，因为我们很多的国人到国外去血拼。像香港奢侈品消费约35%来自于中国内地。目前还有众多的国际消费品牌和商业服务品牌尚未被中国商业地产认知，中国消费者对国际品牌的认知度仍相当低。国际品牌在中国市场的发展趋向会如何呢？

 

　　我的看法是第一个国际中高端品牌在中国市场上持续强势，他们正在部署大举进攻，一些欧洲、美国的品牌在过去很少见到，而且商场招商非常难，现在他们已经在部署加快发展，像大家熟悉的阿玛尼、杰尼亚、斯沃琪等品牌都在加快向中国发展。事实是中国奢侈品品牌的消费和增长速度是大家没有办法想象到的。像劳力士品牌，我的公司也有经营劳力士品牌，在今年的中国发展策略是关店不是开店，货品供不上，因为劳力士手表的生产周期要两年，两年以前他们安排生产计划的时候没有预算到中国的消费市场会增长这么快，所以现在的产品根本供给不上销售。

 

　　第二项是国际品拓展加快走向中国二、三线城市，这些城市的消费并不弱于一线城市。我们的一线城市白领压力不断加大，CPI不断上升，生活压力更加。在二三线城市生活水平可能高一些，比如成都、重庆，我们非常看好二、三线城市。昨天也讲到这样的一些情况。

 

　　第三个是平台寻求规模化发展，他们用原来的一两家专卖店向连锁化发展，过去在中国一些购物中心想招到一线品牌非常难，现在他们已经向连锁化发展。

 

　　第四个趋势是品牌向集团化持有，这也是很难应付的局面，他们集团化持有的情况下，开发商在价格和进入条件上会进入博弈。

 

　　第五品质之间的市场占有竞争不断加剧。

 

　　第六是品牌产品的系列创新和产品线外延成为主流，这些品牌的产品线外延在中国看到这么大的消费市场，原来做服装的现在做表，原来做包的现在做服装，原来做珠宝的现在做化妆品，产品线的外延成为主流，这是跟中国消费市场对品牌的追逐、热衷有很大的关系。

 

　　第七是品牌延伸策略形成独立的品牌，比如说LV的奢侈品集团，还有阿玛尼系列、香港的利邦公司、喜达屋酒店集团等。

 

　　另外一个不可忽视的趋势是网上品牌店的模式逐渐星期。在中国目前网购的发展速度每年超过一倍，奢侈品牌的增长每年都30%以上。香港周生生品牌在中国的发展速度应该都超过40%以上，今年预计在国内的开店规模要达到50家，周生生是全直营的，所以50家店的发展是相当大的规模。

 

　　品牌商业，尤其是实体商业的快速发展，对盈盈场所产生更多的需求，将直接推动商业地产的发展和供应。中国已经进入推进工业化和城市化进程的阶段，各地经济快速发展和消费持续增长的需求水平与跳跃式、多层次化、多元化的消费需求，将直接推动高品质和高价值品牌产品与服务消费的发展。国际品牌已经计划大举扩张中国市场，中国商业地产准备好了吗？国家商业正在实现快速发展，商业地产还能不发展吗？国家的第三产业发展扩大内需的导向将会引导商业消费品的快速发展。昨天讲到的中国零售增长每年在18%，在奢侈品和高端消费品增长远远不只这个数字。我们高端商业的发展过去比较薄弱，现在的发展还不是大家想象的那么多。我们的很多社区都没有商业，北京交通这么拥挤，北京以长街为主轴的单一商业格局一定要被打破。中国商业地产如不能快速发展，将进一步加速王够商业的超前发展。一般的零售商业15%、18%的增长，奢侈品、高端消费30%、40%的增长，网购在以100%的速度增长，大家应该能够看到这个趋势。如果商业地产不能提供这样的供应，国际奢侈品牌甚至中国这么多的品牌都会加快发展网购业务这是很大的冲击。

 

　　第二项是品牌与商业地产的发展关系。我想说品牌是商业地产的蓝盒和核心内容。我们商业地产是品牌的有效载体和依存空间。品牌与商业地产的发展既是相辅相成的，又相互制约。因为商业地产目前来讲还存在发展稍微超前，品牌进驻滞后，一些品牌还没有完全搞清楚我们的运营管理在哪里，我们的未来发展空间在哪里，目前来讲很快这个局势会转变。抢铺的情况恐怕在今后两三年之内就会出现。我们的品牌发展去选铺位的时候往往会有几个差不多的品牌都在追逐。一直想进的核心商圈目前还没有进入，所以大家能够看到品牌对商业选址的需求进入高速爆发期。各自因追求利益目标不同相互博弈，这种情况在商业领域是非常普遍的，不要说招商很难。商业竞争现实而残酷，互有选择，适者生存。  

 

　　品牌选址策略与商业地产定位要素有哪些关系？商业地产清晰而准确地定位必须要回答很多的问题。但是品牌选址的一般策略与核心因素也是商业地产定位的前置性条件。只有品牌的选址的需求才会有商业地产定位的需求。品牌选址的条件是什么？

 

　　第一个是城市的人口规模和消费能力能否达到品牌入驻的标准？尤其是国际一线品牌，首先会看城市的人口规模和消费能力能否达到入入驻的的标准？ 第二个是否为品牌的目标拓展成为，这个品牌在商业地产项目开发是否有心的拓展计划？第三个商业项目的地理位置，商业环境是否处于城市或者区域的优势地位，也可能是将来的也可能是现在的优势。交通条件能不能满足品牌目标客群的需求，这都是商业地产定位的要求，商业地产项目的主题定位与商业环境是否与品牌选址策略相符这很重要，这决定我们是不是选这个地方开店。目标生意额预测是否达到品牌拓展目标？竞争品牌的选址趋向如何也很重要。另外双方能否达成较有利的长期合作条件，品牌的合作是要求长期，不是一两年，如果能够有利的合作条件这也是吸引他们进驻的主要条件。

 

　　刚才讲到的是战略性的条件，接下来看一些硬性的条件。比如说建筑规划、设计标准和内部空间能不能满足品牌入驻的需求，是否有停车、物流、机电设施等相关条件？具有符合法律规定的建筑、物业标准和经营者主体。还有一些软件的条件也很重要，比如说商业地产和物业持有者的财政实力是否雄厚。我们提到一些开发商招品牌的时候非常热情关照，品牌进驻之后就把零售赚来的现金流搞房地产，把零售就拖累了。国内的城市以开发商实现零售现金流以后就把钱盖别墅甚至搞酒店，甚至去拿地，零售就拖死了。另开发商的信誉如何也很重要，在重庆也有这样的例子，有些开发商跟品牌合作之后就出现一些不遵守商业规则的事情都有，弄得品牌非常难堪。商业地产项目经营管理的团队是谁？是否具备品牌理念和专业能力、经验？管理水平如何？管理模式是商业经营模式还是物业管理模式？有些商场我们很愿意进，但是是租赁管理模式，中国对外资进驻的异地拓展有很多的限制，我在北京开一个分公司，因为中国区的总公司是在广州，发现广州是经贸委、商务局的文件往来时间长达三个月，一系列的问题对外资零售业还不是完全开放的情况，如果是纯粹物业经营模式的话，对国际品牌的进驻是有一定的局限性的。所以我建议开发商本身除了有物业经营的模式之外，还可以去设立多一个商业经营模式。去注册一个商业的经营零售公司，这样有的品牌愿意租赁经营，有的品牌愿意去合作经营，这样可以打大加快招商的进度，增加品牌的吸引力。现在一部分开发商已经在这么做了。

 

　　选择什么样的商业地产定位决定品牌能否成功入驻，这是先决条件。

 

　　目前来讲商业地产对品牌招商和运营管理还存在很多误区。刚才有的嘉宾已经讲到了，像盲目追求高档，追求引进国际高端消费品牌，盲目追求大卖场、百货店的进入导致招商不成功，难以正常运营。忽视品牌个性特点和品牌之间的商业互动感到导致不良后果，有些是以传统购物类业态为主，缺乏现代商业气息和生机。有些以百货的管理模式来做，恐怕难免失败。产品的组合链和空间分布容易断裂，缺乏丰富产品选择，经营楼层低热高冷，传统百货运营模式，管理风格，造成高端品牌无法长期经营。

 

　　还有混淆商业管理和物业管理概念，缺乏运营理念，开发商不熟悉商业运作和单纯追求回报导致的这些情况就不详细讲了。

 

　　最后一点是品牌组合与推广是商业地产成功发展的核心。品牌主力店和次主力店具有较强的品牌积累和消费群积聚能力，顾客吸引力非常强，为什么大家喜欢招家乐福、沃尔玛？如果他们进驻周边的店铺肯定马上被抢光，因为主力店对小型租户有非常强的吸引力和影响力。精准的品牌组合决定着商业地产项目的整体消费档次和商业品牌形象。商业品牌组合和招商必须与商业地产的定位相符合，经营团队必须充分了解并掌握品牌认知，防止拼凑品牌，不盲目追求高档路线。有些招商拿着平面图给我看，一看很多不是一个档次的品牌放在一起，恐怕会贻笑大方，因为很多品牌商会觉得你不懂品牌。

 

　　现代商业地产购物中心及综合体的成功开发运营品牌是核心灵魂。从国内外典型的商业地产项目成功开发经营都离不开各类消费品牌、服务品牌、商业管理品牌和技术品牌的成功组合和良性互动，而不是单纯的消费品牌。例如香港的SIFC，香港的时代广场、太古广场、海港城、又一城，大家很熟悉，还有沙田的新城市广场都是非常成功的城市综合体，包含高端的写字楼、购物中心、酒店、会议中心等等，甚至跟城市的地铁站都能够有效地连接。像台北的101，马来西亚的双子塔都是一些非常有代表性的购物中心和城市综合体。还有北京的国贸中心、东方广场、深圳万象城、成都的仁恒置地广场我个人认为这是西南地区目前首屈一指的广场，还有重庆的大都会，这是西南地区早期相当成功的购物中心和综合体，还有即将开业的时代广场等等，他们都很成功，运营业很成功。

 

　　像香港的IFC引进了这么多的国际品牌，它的回报率相当高，我曾经做案例分析和时代广场的案例分析，他们的回报率很高。所以经营商业地产不是没有钱赚，如果成功租金收益和现金流量非常好。

 

　　品牌规划布局与落位策略是商业地产创造效益的关键。能不能提高使用率，品牌的规划布局和落位就是要充分利用好商业设施来创造最佳形象和效益。这个内容是我个人的一些体会，我做过百货，也做过国际品牌，也做过商业地产的规划和定位，这三方面的经验让我感觉到有这么多的要点需要大家注意。说起来容易，做起来非常难，比如说首层楼面和入口位置布局主力品牌，凸显项目定位主题形象，以品牌的档次定位为主线，选择定位档次一致的品牌。要突出重点品牌的位置和面积，合理控制亲他品牌的面积需求。避免互相干扰或互相冲突的稳态混杂布局。交通动线流畅自然，区域空间开阔和谐，服务设施也凸显人性化，这方面做得好的应该说深圳的万象城非常好。各楼层布局平面与垂直联动，不同档次的业态不同品牌关系相辅相成。依照焦 点铺位带来的形象价值和生意，回报价值合理配置不同的品牌。有的是取形象，有的是取收入。另外不可忽视后置区域和后区铺位应有的价值，关键在于因业态的特点和需求而布局适当的品牌。只有不专业的品牌布局，没有无价值的铺位楼层，商业品牌不惧高，不怕后，关键在于能够各适其用，各显其能。

 

　　品牌与商业地产联合，以多种渠道和推广方式互动，有效实施品牌推广，达到互利互助。这方面就不详细讲，这些恐怕是所有购物中心管理商必须要做的一些事情。推广的方式也非常多，会员招募、媒体发布、公益活动等等，体育活动的赞助、文化艺术的结合。总体来讲好的品牌推广就是在创造执行过程中持续地实现与品牌价值定位目标一致的顾客品牌感知。

 

　　对品牌系统的理解对于商业地产企业的长期成功具有非常关键的意义。对于品牌系统的理解，如果不理解品牌系统商业地产的长期成功就存在很大的困难。品牌是信任感、承诺、一座灯塔。好的品牌能够吸引关注，激发顾客感性和理性的价值认同，在激烈的竞争中品牌竞与产品和服务竞争完全不同，通过提供完全不同的体验，致力于创建与顾客之间的长期复杂的关系。因此品牌不仅仅是一个名字，品牌不仅仅是一个标识，品牌不仅仅是产品描述，不仅仅是一种资产。大家要对品牌系统有一个正确的理解。好的品牌是商业地产企业长期盈利的基石。通过品牌建立信任来吸引新的维系老顾客群，品牌是企业建立竞争壁垒的重要手段之一。品牌吸引、维护有能力的供应商。金牌和供应商之间的关系非常密切。这就是说我们为什么需要这么多品牌。

主持人：下午的论坛继续进行。首先发言的是中商联购物中心专业委员会常务副主任邢和平先生，他发言的题目是——项目成功取决于产业链的优化整合。




图为中商联购物中心专业委员会常务副主任 邢和平

 

邢和平：我们中国的商业地产经过了十年的探索又经过十年的发展，已经将近20年。但是我们还在谈一些基本概念的东西，我觉得原因不是我们老话常谈，而是我们发展得太快了，快到你来不及回想已经做了什么，它就已经过去了。像我们这样从事地产工作的人都有这样的感受，现在你谈昨天干过什么，但是就不知道今天遇到新的问题怎么去干，或者明天还有什么新的问题出现。这样中国发展到这么快的程度，尤其是商业地产。

 

　　首先我们要看清形势，最近商业地产的发展越来越受到社会的广泛关注，无论是从政府方面，因为要拉动区域经济，在做规划的时候就提高了商住的比例，以前商业的比例可能在10%到20%，现在我见到最多的一个盘比例提高到50%。100万的盘50万的商业地产，这样的新情况是政府拉动区域经济的作用。

 

　　另一方面很多的开发商为了追求利益的最大化，也是不断地增加商业物业的面积。还有就是我们现在看到有一些迫于政策的压力，原来投资住宅的一些资金现在也转到商业地产投资商铺上来了。这些因素都给我们这些被发展起来的商业地产，带来了利好消息。

 

　　从我们要开发建设的商业地产具体项目来讲，现在可以说这里出现了三个关键词，我简单归纳了一下，下面的解释并不一定非常准确。我们看到商业、地产和商业地产，他们的利益追求出发点是不一样的。我们在做商业地产的时候是以商业为先还是以地产为先？这是我们需要探讨的问题。

 

　　商业地产这个词在国外是没有的，商业就是商业，地产就是地产。商业地产这种说法其实是很中国化的，如果单独讲商业地产，那么我们就可以看到它实际上是以租金的收入为目的的投资行为。如果单从词面上讲既不是商业的金融，也不是地产的开发。我们今天在这里讲的商业地产实际上是商业物业的开发和商业物业运营的复合体。这就要考验我们怎么样将商业和地产怎么样有机融合在一起的能力。虽然今天是零售商的大会，但是因为是讨论零售、金融、商业地产的论坛，所以地产方面的朋友比较多一些，我想今天跟大家聊一下地产开发当中会遇见的一些问题。

 

　　从我多年从商的经验和对购物中心的研究，以及和业内各方面朋友的交流，我认为商业地产项目成功的关键取决于我们对产业链的优化和整合。这就需要我们不管是从事商业零售还是从事地产开发的，在其中都要摆正自己的位置。中国目前的阶段商业地产项目的建设，开发商是社会资源的整合中心，从开始拿地到规划、设计、投资、建设到最后的商业物业的销售以及自己持有的商业物业寻求合作伙伴。所以地产开发上在这里独自承担着社会责任和经济负担，在此过程中开发商起到了主导的作用，但是作为开发商如何能运用好自己整合社会资源的能力。在立项的时候就要明确自己需要的是什么样的产品，什么样的商业地产。贯通好上下游的产业渠道，更好地完成为开发商自己的使命。在这里我们通常是把商业地产的开发过程分成了四个主要的环节，就是规划、设计、招商和运营。

 

　　在这张图上我把两个箭头有意地朝两个方向画了，按照正常的常理来说，要么是一个方向贯通下去做好，要么是两个对等的方向，我们共同往里使力。可我们现在看到在贯通上下游的整个过程中，地产商从地产商的角度出发，零售商又从自己的角度出发，这样形成的不是合力而是分力。

 

　　从前一段时间来看，我们的商业经营在商业地产开发建设过程中始终是处在从属的地位。表现就是商业定位之后，商业招商是在商业建筑建成以后才开始的，商业运营也只好接受既成事实的现状。在中国商业地产的开发过程追，多数开发商都是由住宅地产的开发商转型过来的。尤其是成功的住宅地产开发商，现在中国领军的一些住宅地产开发上都已经开始涉足到商业地产领域。但是这样的结果必然导致带来了一个有成功的背景，也有一种惯性。它在做商业地产的时候，还是习惯沿用拿地、规划、设计、建设、销售的开发模式。

 

　　在规划的时候，首先我们要考虑容积率的问题，然后再考虑我们的楼距问题，光照的问题。我们的主要盈利点是哪一个项目，是哪一个类别的物业。从目前看住宅地产是最好建设，最好销售的，也是利润最大的。所以在考虑完这些因素之后，才排到商业，是作为一种配套出现在整个楼盘当中。这样的过程基本上就没有顾及到商业的各种业态市场情况是什么样，需求是什么样的，还有商业物业特有的一些功能需求。由于没有做到有效的商业和地产对接，造成了其中很大的脱节的现状。

 

　　我想我们召开这样的一个会，请地产开发界和商业企业坐到一起实际上是共同把方向共同朝中心扭转，形成合力来把我们的商业做好。前面讲了很多开发商不好的话，但是我觉得开发商没有什么不对的，现在跟开发商接触多了，反倒觉得应该站在开发商的角度来看这些问题。因为中国的现状是这样，零售企业过分强调了自己对物业的要求，但是有时候确实开发商根据国家给你的规划，他拿不出这样适合经营的场地。我们的商业地产反过来又是一个复合型的产业，所以通常我们就把这四个环节贯通起来做，我们希望我们的零售商业或者是服务业能够前置到地产开发的规划阶段，我们有经验的商业专业人士或者从业人员能够参与到商业地产的设计阶段。因为中国城市化进程很快，实际上我们的设计单位现在的工作量也很大，很多是满负荷工作。我们的主设人员在设计的时候很少能够认真地研究具体的项目特点，这样有造成前面的规划和设计没有做好后面延续下来要做的工作的准备。 希望我们双方不管是地产开发还是零售企业，如果想真正做到效益的最大化，就需要明确我们的目标。  

 

　　影响商业地产开发的因素很多，但是定位、团队、资金链、商业信誉是四个主要的元素。其实我们说到这四个元素实际上是每天都在困扰着我们，作为开发商如何做商业定位，如何组建自己的商业运营管理团队，同时要考虑在开发过程中保证我们的资金链不断，最后形成一个好的商业产品，产生一个非常好的商业信誉。因为我以前是从事零售商业的，我们和地产商入驻的时候，也是看有没有相应的经验，如果你没有成功地开发过商业地产项目，这样作为商家也不敢和你合作，商业信誉也是非常重要的。现在我们看到一个现象，万达的商业广场之外的商业街卖得非常好，因为万达的商业信誉很好。所以大家相信它的商业街也会像万达广场做得一样好，这就是商业信誉在起作用，但是如果它的商业街做不好，再往下发展，五商业信誉受到损害，那整个的商业地产开发进程就会受到影响。

 

　　在这里我想和大家共同分享一下我对商业考察的一个结果。因为我们大家一直在谈商业，但是我发现有很多的情况下，我们讲的不是同样的商业。

 

　　首先很多人很难区分什么是百货，什么是购物中心。从中文的词上来说，购物中心就是购物。在90年代有很多百货都叫购物中心，就造成了人们在用词上的一些混淆。比如说北京最著名的赛特购物中心，它其实是一百货见，是一个百货公司。这就是百货店内的场景，这是几个购物中心。这现在已经脱离了纯粹购物的概念，是人们社会活动的中心，图片上几个都是比较有典型的购物中心。中间的是2006年台湾建成的梦时代购物中心。在右上角的是新加坡广场，左下角是马来西亚的购物中心。我们如果放大一点正面可以看到中间那一层就是百盛的百货店。

 

　　我们再看一下现在的图片是城市综合体，和前面两个相比规模就更加庞大，里面有酒店、有公寓、有会展中心、也犹豫了设施、也有购物功能。左上面的大家都认识，这是北京的国贸中心、下面是洛克菲乐中心。它的形成经历了30多年的历程，才形成了一个完整、配套的城市综合体。右边是一个非常典型的范例，是日本中心的六本木(音)，为什么大家都觉得六本木是一个典范呢？因为我们从它的发展，它的建设过程就可以看出他下了过大的工夫。总共建成17年，用十年时间把地上500多户业主组成了股份公司，然后用了7年时间建成了这样一个城市综合体。

 

　　有些中国的开发商希望建城市综合体，希望学已经成功的城市综合体，首先我们得研究他们的发展过程，如果像我们现在有些城市综合体用两年的时间，有的甚至是一年的时间就建成了，没有下那么大的功夫肯定做不出这样的精品来。

 

　　下面给大家介绍的是比较有特色的社区商业，前年的零售商大会是在苏州召开，左边是苏州工业园区的中心。右边是新加坡的凯德。下面的是新加坡的交通枢纽，我们在苏州的时候和他们的人员进行探讨的时候发现他说苏州林里(音)中心基本上是以一人一平米的规模来建购物中心，但是超过了1万平方米就很空旷了。这样的规模效应在他这里体现很充分。但是还有一个现象，就是从你的住宅小区到购物中心这一短距离，如果你要走可能要十多二十分钟，但是你要开车可能两三分钟就到了。这样的距离，如果我们去买东西，尤其是日常生活的用品，我们怎么解决这样的问题？

 

　　我们到了新加坡以后看到是用公共交通解决的。它的公交车绕到小区里面巡回行驶，每一个楼门前，下楼不出5分钟就可以上到公交车上这样购物中心虽然有一定的距离，但是通过公共交通解决了这样的问题。可是在其他的小区里面就没有完善的公共交通。我们也在努力解决这样的问题。

 

　　这是一个非常典型的购物中心，购物中心和奥特莱斯结合的郊区购物中心。左边的平面图上面颜色比较深的是一个室内的购物中心，有一条内街贯穿起来。颜色浅一些的就是我们看到的奥特莱斯，它的规模是很大的。这样的照片我有很多，很乐意跟大家一起分享。很高兴所有的照片都是我自己拍的，我比较得意思的就是国贸中心，也是我自己拍的，这是在摄影家协会会员的带领下，我也喜欢上了摄影，所以带着相机经常不光考察，也拍了一些比较好的摄影照片。

 

　　无论是开发建设，还是商业经营，它的核心都是要投资回报。因此我们在整个开发过程中衔接很多关系的问题。首先我想说的就是建筑设计和市场定位的关系。我们的商业地产项目涉及的是地产开发和商业经营两个专业领域，需要很科学地进行整体的定位。在我们现在的开发过程中，很多项目是由建筑设计院来主导、规划和设计的。前面我也讲到了，因为我们的城市化进程非常快，我们的设计院的工作也是应接不暇，非常忙。所以我们的主设人员来不及研究项目的特点，就给出几个版本的选择，让开发商去看喜欢哪一个给你设计出来建造一个。在这样短的时间里面真的不用说出精品，要不出垃圾就可以了。因为我们的建设周期太短了，不是设计院设计不出来，是我们的开发商给设计院的时间太短了。我们的开发时间自己给自己的要求也很多，最快的一年、两年，在这样短的时间，你让设计院拿几个月的时间设计，已经很长了。

 

　　所以这是现在中国的现状。要怎么解决这些问题就需要在座的各位，在这里面就需要整合大家的智慧，按照中国的特色，在短时间内出精品，出成功的购物中心。但是购物中心是无法复制的。因为每一个购物中心都是不一样的。我们说类似的购物中心大家还可以抄一下，或者是模仿一下，但是如果你要做成精品的，高端的，那就不能急功近利。我了解到很多开发商做住宅地产很成功，希望自己建造一个地标性城市建筑，但是地标性的东西不是在什么地方都能建的，要看周边的环境，要看你自己的条件。

 

　　我也接触过一个项目，是想做一个顶级的购物中心，但是给设计人员出方案的时间只有一个半月，拿出来的结果我们看谁都不满意，我说不能怪设计院，因为你给他的时间太少了，他没有办法研究你的项目特点，也没有办法仔细考虑他怎么能做出精品。在开发过程中还有很多是贪婪，作为商业地产适可而止，很多人问我什么是成功的购物中心，我的回答是赚钱的就是成购物中心。因为不赚钱开发出来要做什么用呢？不会做纪念碑，肯定是要使用的，不管是自己用还是商户用还是购房者居住用，实际上都是一样的，是要使用的。

 

　　这些情况是从前面我们的发展过程中已经有很大的教训，造成了很大的人财物和社会资源的浪费，让我们这些不管从事什么样工作的人，有时候真的看到很痛心，也很着急，非常希望能够把这些工作做好。

 

　　前面讲了建筑设计和商业定位的关系，我们再说说前期的招商和后期的经营。昨天的圆桌会有很多业内人士提到了一些国外的经验，商业地产投资和运营管理是分开的，也就是说国外投资是投资，经营管理是经营管理，这样给经营管理人留出了很充裕的时间和空间，让他很好地安排它的商业地产经营项目。但是在国内我们的商业地产开发还存在很多的急功近利的情况，不管是受到资金的影响还是利益的影响，还是经营思路的影响。所以开发说在处理商业物业上是很着急，以便快速回笼资金，希望开发、出售、再开发，这样循环的周期越短越好。其实这样给上下游相关联的企业，连很好的谈判时间都没有。作为招商的重要商户，需要给他一个考虑得时间，他对你的选择也需要很长一段时间。

 

　　我们看到在中国成功的购物中心也有很多，但是他们的招商过程就是长期的地产和商户磨合的过程。这样给大家都有充裕的时间来好好考虑，我们怎么做成一个成功的购物中心。如果说还是刚才讲的，开发商真的没有时间，也没有专业的团队，专业的人员去做这件事，希望你找一个负责的专业公司来做，代你甄别这些情况，来完成这些环节的工作。但重要的是你也要认清自己，摆正位置，明确自己要的是什么样的商业地产项目。

 

　　现在受国家相关规定的制约，很多大型商业物业在分割成小的商户去销售的做法已经行不通了，但是我们有些项目已经做出来了，因此就要返回来再去认真思考一下，当初在设计的时候想要的是什么样的东西，考虑好定位了没有，有没有明确的商业经营模式。

 

　　接下来我再和大家探讨一下怎么样处理好商业建筑规模和商业经营水平的关系。昨天圆桌会上大家也谈到这样的问题，我们一讲大型的购物中心，就是百货加超市再加商业街，这已经成为一个定式。但是我们到世界各地去看，购物中心的种类非常多，定位也非常细，每一个购物中心都是不同的，因为地理条件、市场环境、投资能力、管理水平、商户资源等等因素都是影响商业地产成败的因素。如果要想做到准确的定位，一方面是必须要适合市场的需求，另一方面更重要的是要从自身的角度出发，走出最适合你的一条路线。因为我们前面看到照片里面体现了很多的购物中心，实际上你看外表是一样的，但是仔细去看它的动线是不一样的，里面的商户布局是不一样的，里面的功能组合是不一样的，有很大的区别。所以我们看到国外很多很成功的购物中心，仔细去看，各有不同的成功原因，这就需要我们认真去学习，但是不是照搬。

 

　　为什么前面出现这样一些问题呢？实际上我感觉现在的商业地产开发一个是没有规模，一个是运作得不规范。因为作为地产开发上拿地是没有连续性的，拿到一块地，这块地适合做什么，就要结合这块地的情况去开发。现在像万达集团这样在全国复制自己的购物中心的企业并不多，上午宝龙集团的刘总本来想介绍一下宝龙的发展，但是像这样的大型地产集团做商业地产项目并不是很多。如果不是全国连锁的大型商业地产开发集团，我们作为地方的地产企业，就更要针对自己的特点，自己拿地的条件来开发自己的商业物业，建自己的购物中心，或者商业中心。

 

　　最后我想讲一下我们看清了形势，也摆正了自己的位置，明确了自己的目标，希望大家有序地发展。在商业地产开发和运营过程中应该实现多赢，大家在一个项目上都能够盈利，这样才是一个成功的项目。开发商从一开始就要起到真正的主导作用，应该顺应时代的趋势，充分利用项目特有的地理景观、社会人文的品质，来调动社会各方面的资源，成就自己持续的发展。

 

　　在这里中国商业联合会和中国房地产业协会搭建了一个更为广泛的平台，在这个平台上有很多相关联的企业，我希望大家能够在一起多交流，多合作，共同探讨解决方案，来达成共荣共进的局面，谢谢大家。

 

主持人：感谢邢主任，下面请北京金融管理有限公司总经理助理李盈霖。

 




图为 北京金融管理有限公司总经理助理李盈霖

 

李盈霖：今天我给大家演讲的题目叫建筑城市精神，提升区域价值。这句话是我们公司的一个愿景。

 

　　通过这两天的会我自己有几个体会。在未来商业地产发展的过程中，有三个关键的词希望大家能够关注，一个是资本，一个是资产，一个运营。这三个词之间是什么关系呢？我想其实我们所有的开发，所有的运营都是为了什么？在座的都是成功的商业地产开发商和运营商，我们为什么要做这些？其实我们最终是要做一件事的，是要把它做成资本，在这个过程中其实是你用运营来不断提升资产价值。你适时资产证券化来实现资本运营，我想这是三个词之间的关系，同时也是循环的。所以我们如何从资产的角度审视资本，我们的年会参加过几届，大家可以回顾一下，我觉得可以跟今天中午吃的酸辣粉体会差不多，一个是从具体越来越提升，另外是麻、辣、香、回味。商业地产就是这样的状态，同时商业地产也真的是像四川菜和重庆菜一样令人回味无穷，能够在这个过程中不断有新的体会和新的发现。

 

　　今天我演讲的内容是我们作为金融街控股做了十几年的商业地产对整体的开发的一点体会来跟大家分享一下。

 

　　我们在这里提的不是商业地产，是商务地产，我们自持物业分三块，一是写字楼，一是酒店，一块是购物中心。我们是以写字楼为主体，酒店和购物中心是配套的，现在叫商业综合体，给它起名叫商务地产。发展了20余年，目前处于快速增长的阶段，未来发展是前景广阔的。我们认为商务集团是面向企业集团组织活动所产生的不动产，主要是写字楼、酒店。中国的商务地产起步于1990年开始，那时候的综合体还没有那么多，2000年逐步从萌芽向快速发展阶段迈进。现在最流行的就是开发商务综合体。这里有一个数字的表大家可以看一下。

 

　　商务地产的特点是需要一个建设发育周期的，另外就是现代的服务业是商务地产的主导产业，主要是以写字楼为主体的楼宇经济在城市发展的网络化、经济化、全球化中起到重要的作用。我们做商务地产如果不以商务为基础，写字楼是装不满的。写字楼要装满是要有产业支撑的，如果没有贸易的高流动性，会发现这个写字楼价格是很难变的。

 

　　北京到天津，天津最近几年发展得很好，而且价格也在上升，大家都觉得天津是一个价格洼地，但是天津的价格近两年已经几乎要翻番了。特别是高铁做了以后，大家发现这个以后北京的写字楼价格也增长了，今年比去年提升了将近10%，这非常高。因为写字楼价格长时间以来都相对稳定，而且很多商业地产开发商做了写字楼以后统统都卖掉，不作为持有。就是因为虽然它的租金是相对稳定的，但是可能面对一些散户，面对管理，面对市场的预期，未来增长空间很低，不像商铺一样，可能今年做3块，明年可能一下能涨到6块都有可能，甚至给你抽成的可能涨到更多。但是你做写字楼肯定做不到，就基于这样，很多人都是把写字楼卖掉。但是我们公司是以商务地产为主体的，所以我们大量持有写字楼，发现写字楼做好了和购物中心是一样的。仍然能够产生巨大的升值空间。但是基础是它的产业基础。

 

　　特别是产业集聚，商务主要是为产业服务，产业集聚的，这些在产业价值链当中应该是最高端的，我觉得我们金融街控股成功也基于选了一个特别好的题目，很多做园区但是都没有做得像金融街这样，因为选了最高端的题目，把所有的 金融产业聚集到一起，形成了金融产业链上最高的核聚变。

 

　　商务地产对区域发展的作用主要从三个角度，一个是从空间上形成了城市商务中心区，促进了区域空间的拓展，从产业上能够集聚城市现代服务业，优化区域产业结构，从配套上能够完善配套设施，提升区域竞争优势。大家可以看到，很多人都看到了高端产业的集聚效应开始打造新的产业区。另外两个区也在金融配套区或者金融后台区，我想如果真的去做商务地产，如果真的以写字楼为主要开发方向往前发展的话，这里面首先应该把整体的产业链，要做的产业以及在产业链上的需求和角色要定位清楚，才能做成功。商务地产确实需要产业做支撑。

 

　　首先就是形成城市商务中心，促进区域的空间拓展。在城市传统商业区聚集起来的商务机构随着城市的发展，规模的扩大，在相对狭小的中心区范围内，已经很难满足功能需要，发生了城市中心区范围扩大。在比较大的城市，像东京、巴黎、伦敦可能都会在城市稍微偏远的地方建新的金融城，有机会大家可以去看巴黎的新的金融城，建得非常好，形成一个新的区域。另外就是集聚现代服务业，我觉得这充分表达了产业对于商务核心区的重要性。你可以想象如果我们做一个100万平米的写字楼集群需要很大的产业支撑，当这个产业形成的时候，一定是集中在产业链高端的。在这个过程中，最形象的就业人口在这里，一天得有多少流动人口，相应的配套一定会增加，区域相应的产业结构一定会发生变化。一定会形成一个新的区域。

 

　　我们现有的金融街，北京大概有300多万平方米的写字楼，每天在这里的流动人口是非常大的，我们有的项目做了高端的购物中心，大概有4、5万平米。其实那个选址不是很理想，因为在城市核心区，但是不在城市交通干线的交叉口，而是在一个城市的中心广场做了一个购物中心。如果按照正常的思维，看起来没有必要做这个项目的道理，但是做了，而且做到现在也是非常好的。而且我们作为开发商来说，也取得了非常好的效益，有它的社会价值，经济效益也是可观的。其实它来源于整个商务区域的打造，商务区域的成功带动了整个区域相应配套的成功。这个区域包括零售、餐饮，有机会可以去金融街看看参观全部都是排队的，我们就在小南国楼上办公，这些地都是我们开发的，我们都订不上包房。在整个区域里，不论是主业还是配套业已经形成了良性循环。无论是在这里工作、经营、开发的人都获得了巨大的经济效益，城市也获得了巨大的社会效益。

 

　　北京金融街就是第一个大规模整体定向开发的金融产业功能区。占地1.3平方公里，完成投资超过180亿元，大部分是写字楼，有一些配套的零售和餐饮。未来的金融街会拓展核心面积会达到2.59平方公里，预计增量规模达到330万平方米。现在北京的金融街在中国是瞩目的，今后会建成世界城市形象和具有国际地位的金融中心。

 

　　北京金融街成为中国金融业最具影响力的金融聚集区，这是给大家列举一下，大概知道大的金融机构无论是国内的还是国际的，国内比较大的银行除了中国农业银行确实没有第二个不在金融街里，剩下的都是大的金融总部。你也可以看到知名企业超过了1600家，而且金融街每平方米承载的资产是100亿，金融街总规模超过48万亿，资产集中度肯定是全国第一位的。金融街的资产规模达到近40万亿，占北京市金融资产的82%，通过这些数据大家可以看到产业集中度是多么高，占全国47.6%，控制全国的60%的保税资金。实现了第三产业增值1142亿元，占北京生产总值42.3%，实现三级税收1707亿元，每平方米年贡献税收超过4万元。所以产业集中度是相当可观的，而这些是作为开发商，作为金融街这个企业的招商成功最初我们在打造这条街的时候，当然是从金融链条最高端的企业还有政府部门来招商开始的，大家也可以看到，国家级的金融借款机构，以及全国性的商业银行总部全都在这里，还有国外的金融机构以及国家级的交易所，全部都集中在这条街上。现在这条街第一期基本上已经初具规模了，在排队要进到这条街的还有很多。金融街已经成为金融行业的 代表，金融街的打造成功确实是基于我们十几年来对这条街的精心规划和招商。

 

　　目前北京金融街已经成为功能丰富、配套齐全、交通便捷、环境优美的金融花园，你走在金融街购物中心，和城市广场的时候，经常会想国外也就不过如此。整个这条街的建筑尺度比CBD会舒服一些，北京的CBD固然很好，但是很密，但是建筑之间的尺度是掌握得非常好的。所以我们也是作为开发商在整体规划设计的时候，也是跟国际化的公司来打造这条街。

 

　　作为这条街的开发商，我们是金融街控股股份有限公司，目前公司的总股份402，目前公司股份已达到30.27亿，控股股东有26.55%，其实我们是一个国有企业。公司的财务指标2010年公布的总是值是200.1亿元，净资产169亿元，净利润18.3亿元。资产总规模就不一一来讲了，我们从2000年12月31号上市，到现在十年间总资产规模从6亿元扩展到546亿元，增长了很多。公司成立的时候在1993年北京的金融街土地开发开始的，到现在已经有十几年的历程了，这里面有两个转折点。为什么刚才我提出资本、资产、运营三个关健词，我觉得我们公司的发展历程也是围绕这个来的。

 

　　首先最早的是90年代的土地开发和招商阶段，到2000年上市以后借助资本运作开始了土地开发和房地产开发。第二个转折点是2005年到2010年是房地产开发物业持有的跨区域发展，我们之前持有型物业还没有那么多，在2005年以后就开始越来越多持有商务型物业，使公司资产规模不断扩展。到了2009年我们开始做资产的运营，是在一定程度上是资产资本化的过程，能够使我们的整体运营上台阶。我们公司的发展战略是立足北京，面向全国重点城市，通过开发和持有城市优秀物业产品，为国内外金融机构、企业集团和城市中高端消费者提供高品质的物业产品和优质的客户服务。致力于提升区域价值，打造金融公司绿色、高品质领军品牌，实现公司持续健康的稳定发展。

 

　　我们在重庆也有项目，在江北嘴。我们在进入重庆非常早，2002年上市的时候就在重庆借壳上市，我们跟重庆也是很有渊源的。在北京有金融街中心，有凯旋得胜，有得胜国际。在金融街里面的商业配套，有金融街购物中心，总建筑面积是8.9万平米，会聚了超过800个品牌。我们的商业项目一般都是在城市的核心地段做中高端的商业品牌。而且我们致力于引入国内没有的新的品牌，所以我们在这个项目里面引入的是中国唯一一家连卡夫店作为主力店。另外一个项目是西单汇，这个项目引入的零售商是发过著名的 百货品牌叫老佛爷。这个品牌是2013年开业，现在正在建设过程中。还有金树街，在金融街购物中心的一条餐饮街，自己还自有高端五星级酒店，还有俱乐部。我们公司主要是以北京、天津为重点，积极开拓全国的市场。我们的项目在北京、天津、重庆、贵州。

 

　　其实金融街控股始终是追求人类、城市、国家、社会的平衡共赢。承担金融街扩展的宏大课题，支持北京国际金融城市的战略定位，推动中国经济更加稳健的前行，金融街控股的发展正迎来历史性的专机。金融街控股愿意和每一位携手建筑城市精神，提升区域价值，共创美好未来，谢谢大家。

 

主持人：下面请蓝光集团蓝光嘉宝商业公司总经理闫恺。

 




图为 蓝光嘉宝集团副总裁、蓝光嘉宝商业公司总经理 闫恺

闫恺：大家下午好，非常有幸今天能够代表蓝光集团就我们商业后期运营的话题给各位做一个沟通和分享。原来所设计的题目因为组委会的要求，可能因为我们说开发、建筑、规划说了很多，关于商业后期运营的角度很少涉及，所以对这次的内容做一个调整。

 

　　开始之前就蓝光集团的情况跟大家作一个简要的沟通。我们蓝光集团立足成都，向全国推广的房地产企业，有将近20年的发展历程。在成都本土90年代中期就开始介入商业地产的运作，应该讲当时也在我们整个西南地区是构建了一种非常成熟的商业模式，就是我们的广场加上社区或者城市中心型的综合体。在当时的历史阶段，在城市商业化过程中也起到了非常好的推动作用。嘉宝商业是蓝光集团后期定位在资产经营，项目经营的专业团队，也有十多年的管理经验。我想也有成功的案例，也有失败的教训，也借此机会和大家一起分享。

 

　　今天的题目是商业地产的后期运营的推动价值。首先今天可能会有这样一些部分，商业后期运营的重要性和价值的体现，同时也会就这些价值体现所需要实现的具体手段、策略和措施跟大家分享一下。最后会提到需要在座共同参与，共同思考仍然面临的行业中的一些问题。

 

　　现在我们看到的商业地产，今天通过这个论坛可能大家都有这种了解。现在的商业地产非常火爆，不管是国内的资金包括国外的资金，以及以前在从事住宅地产的开发商的资金，都在关注或者在积极投入到商业地产当中。但是商业地产本身是一个资本化运作的过程，并不是简单地去讲这个项目本身的成功，或者说一种销售的火爆就能够去代表 或者证明这个项目的成功。

 

　　我们看到过很多项目销售会比较火爆，很快实现了物业的产权转移和开发利润，但是实际上我们目前在很多城市，特别是在西南地区，租金价位和商铺销售价位是非常背离的，很多商业物业投资回报率一般来讲是在3%左右，做得高的有5%，很少有超越这个标准的。这个和住宅有明显的差异，商业一定是以投资、回报、经营、获利作为基础的。住宅的价格是因为满住的是居住功能，居住的价值很难从投资的角度去看待。我想这是我们面临的行业现状。很多投资者是一铺养三代，作为早期的一些优质商业资产，现在这种现象可能是三代养一铺。我想这是行业的现状。这和后期的经营管理有非常重要的关系。

 

　　但是行业的现状应该是我们可以看到趋势和未来是非常有价值的，因此我们怎么样把握住这样的历史机遇，实现商业地产本身的价值，促进产业的发展是我们值得深思的问题。

 

　　商业地产的后期运营我想能够带来这三个主要的价值实现，体现了它的重要性，因此在商业资产价值的提升是它的本质。因为我们做商业地产的开发、投资、经营的角度，一定是追逐利润的。我们需要去实现商业资本的投资回报，如何满足到投资回报是商业运营的最核心基础。在直接的经营回报体现以外，商业作为优质的不动产，在资本市场是投资机构非常看中也非常喜欢的产品类型。因此怎么样去做到在直接的资金收益以外怎么样保证资本价值的有效提升，也是后期运营价值的核心体现。

 

　　下面说到社会商业文明的发展，商业的繁荣。一个商业项目从前期的土地获取、设计、开发、建设、招商和后期运营是一个非常长的过程。这个过程在社会资源分配的角度，参与的面是非常广的，周期也非常长，而一个项目的失败，在很大程度上需要用很长的时间付出更多的代价去挽回。因为很多的商业项目占据了城市的优质口岸，在很大程度上会推动区域的发展，推动城市的发展，反之也会对城市的商业文明进程造成一些致命的影响。这是站在社会发展和商业文化发了角度去看待后期运营的价值。

 

　　我们来看一下后期运营所涉及的产业链当中相关的主要利益主体。因为在中国开发商是作为投资和开发的统一体，对项目本身来讲，开发商也是投资者。开发商开发项目以后需要做到一些销售或者自持，但是他的身份会发生一些变化，会变成这个项目的投资者或者是资产的所有者。资产要在商业流通领域是经营者，在商业场地上有效的经营，最终达到自身发展的目的。最后商业的盈利应该涉及到直接的产业链是开发商、投资者、经营者、消费者。同时在社会层面上去看，政府为了推进城市的商业进程，城市的繁荣，在很大程度上也会介入到这个产业链。特别是现在看到在土地获取的角度，政府对于整个产业的影响还是非常巨大的。同时从规划的角度，也会对商业项目的选址、运营产生巨大的影响。

 

　　作为商业地产的运营商，我想应该是多方共赢的关系，满足到各方的利益需求，以我们的商业物业为载体，促使各方的诉求和利益实现和放大。

 

　　具体的价值体现，我认为有几个方面可以提供给大家参考。一是品牌价值的保鲜剂，品牌价值在某种程度上也是商业价值的一种深化或者是提升。实现到资产的保值增值作用，在资本运作中提供强有力的价值支撑，同时对开发商有品牌连续呈现的促进作用。做一个项目失败，第二个项目仍然没有呈现好的场面对整个开发企业影响是巨大的。作为投资者来讲更多的看到企业的实力，企业的品牌，对项目的定位，但是最实在的是项目后期的整体经营状况，包括投资者的投资回报率，我想对持续开发的开发商来讲有非常重要的品牌要。

 

　　第二个方面是多元化资源的调和剂，包括地产资源、商业资源、媒体资源、社会公共关系资源，这些资源的有效利用程度会很大程度上影响到经营的成败。反过来讲我们能够很好地去做多元化的资源整合，会使项目的经营有一个非常好的环境，有非常好的空间去采取经营措施和策略的落地。

 

　　第三个方面是商业文化的融合剂，在每个城市不同的商业业态中都有自己的商业文化，可能来源于行业的特性，比如说餐饮行业、百货行业、超市行业都有自己不同的行业文化。这些行业文化进入到一个大型的商业体里面有融合的问题，我想关注到每个行业的需求，通过我们有效的调配手段，进行融合和传承，同时把它们聚合在一起，形成良好的合力，去进行主题的商业文化的打造和促进，也是后期运营团队的核心价值体现。

 

　　同时它是产品升级的促进剂，我们一直讲商业地产的成功来源于里个环节，一个是定位和规划，二是经营和管理。我们现在面临的中间环节包括招商、营销推广等，某种程度上面对现在的信息化社会来讲，资源不在是一种稀有或者是保密的状态。我们在前期规划定位的角度需要在后期整个经验的积累，这种积累如果能够很好地反馈到前端，反馈到下一个产品的开发设计阶段，我想会形成一种良性的循环，和螺旋式上升的状态，有助于整个商业物业产品的更加合理化。

 

　　同时我们也会看到，后期运营也是城市商业发展的催化剂。在广义的程度上讲，它会促进到区域商业乃至整个城市商业的繁荣，商业的繁荣很大程度上有赖于社会的经济状况。但是我们顺应政府的规划，顺应城市发展的潮流，顺应消费习惯的提升，顺应消费方式的变化，如果我们做到顺水而行，我们在很大程度上希望为整个城市的提档升级起到积极的正向的促进和提升作用。

 

　　下面提到的是后期运营的价值点或者重要性。简单地讲并不能够说很本质很深入地触及在座开发商或者资产所有者的很深刻的体会。但是如果大家亲身参与过，包括以往的一些项目，失败的一些经历，我想可能会对这个问题的看法更深刻一些。

 

　　第二个部分讲一下后期运营价值实现的手段，这是我们希望达到上面所罗列的重要的价值点，去推动商业地产的发展，也能够实现运营管理团队自身的价值。

 

　　后期运营有很多的模式，在不同的城市，不同的商业环境，不同的商业项目都可以因地制宜地采取很多的模式和手段。我想是以蓝光商业这么多年去做后期运营的一些体会，提供给大家做一些参考。我们认为后期运营的价值实现手段要把握两个核心，我们称为双核驱动，构建三大业务体系。以这三个业务体系作为基础，在项目和产业的持续发展过程中，去创新性地、持续地丰富我们的服务类型和盈利模式，就形成了3+x的概念。总体来讲是以资产和资源为核心，以三大业务体系为基础，挖掘产业链价值创新服务和盈利模式，持续提升商业地产的后期运营价值。

 

　　下面我具体介绍一下。因为我们在做商业地产的后期运营，毕竟是以地产或者是商业物业作为运营基础，因此我们的资产的保值和增值是运营团队必不可少，责无旁贷的责任和使命。同时我们应该看到在一个商业地产项目所拥有的并不是简单的不动产。在运营过程中我们接触到大量的资源，这些资源的整合利用应该是我们去关注的非常重要的另外一个方面所谓双核是指资产和资源的整合为核心，通过这两个核心的驱动，去满足资产所有者的需求，去满足我们商业经营者的需求，去实现资产所有者资产价值的提升和资金回报的问题，也能够服务到商业经营者，让经营者能够在具体的项目中，在行业中提升他的盈利能力，提升他的品牌，提升他的规模，使他的经营价值得到提升。在这两个价值得到满足和提升的过程中，运营团队的价值也能够有所突显。

 

　　三个业务的模型实际上是一种业务形态，或者是产业的设计。包括我们最基础商业的物业服务，不管是在方式、手段、策略这些方向上都有别于住宅物业的服务，因为他们的关注要点是有核心的区别，服务的对象也有核心的区别。住宅的客户以他的安全、舒适、环境、生活的基本保障、便利作为核心的关注要点。商业的客户是以怎么样保证交流、物流、人气的聚集作为最核心的关注要点，因此物业服务这一块也有非常大的区别。第二个是资源的整合运营。

 

　　在资产运营的角度，我们有四个基本策略，第一是稳定。商业运营一定是一个长期的持续的过程，包括对于业态的持续调整，后续补位的招商，商源品质的持续调整。在这个过程中我们不建议做一些非常大规模或者时间跨度很短的调整，以稳定为主，在稳定的前提下进行适时的调整和置换。

 

　　第二个是补位的策略，一定是主动地去补，而不是被动地实现合同租约到期以后的调整。我们会基于对消费市场的整体认识，消费者在参与到项目经营过程中给我们一些很切实的反馈，也会通过我们对商业经营者在经营过程中的经营行为、经营理念进行一些持续的监控。通过这些方面，通过以商引商，以商带商，以商稳商等策略，实行主动的积极的补位策略。

 

　　第三是提升策略，是以提升项目的档次和品质作为主导的方向和考虑的要点。因为项目的提升，从项目的成长周期来讲，大家都知道一个项目有成长期、成熟期，也有逐步的阶段。如何延长项目本身的生命周期，这是一个非常重要的话题。建筑的产品在不断的老化，本身的硬件配置随着新一代建筑产品的出现，也仍然有面临被淘汰，和新兴商业体相脱节的危机。社会的消费习惯在不断地变化，区域的商圈也在做一些随着城市规划的改造，城市功能的一些调整，也会影响到一个项目的存活。因此主动去提升，主动去应对这是我们作为一个经营团队应该要关注的非常重要的方面，尽可能去延长项目的有效寿命，把高价值的时间段尽可能延长。

 

　　第四个是应变的策略，这和我说的提升策略有一定的关系，站在一个行业的角度，站在区域社会的角度，我觉得这是很多运营商所忽视的一个地方，关注项目本身没有问题，但是我们要想站得更高，看得更远，我们要对行业的变化和国家政策的变化要积极应对、积极关注。

 

　　在资产运作的角度，我们可以设计一系列的手段和策略促进资本价值的提升，我们所面临中国商业地产的现状仍然是有以销售物业和自持物业相互作用的状况，这种对价值的提升，业态的统一，调整的力度构成了非常的大的障碍。如何有效地掌控业主的资产，掌握项目一的经营权利，做到一个经营管理公司需要去具备的能力和空间。所以我们可以通过返租、整租、联营、异地资产托管、资产置换、项目资产整体打包、统一议价运营等等很多的手段，来实现对资产的掌控。 因为一个运营团队没有对资产的掌控权利，那么上面所提到的很多策略是没有办法真正落地和实施的。

 

　　在资产运营方面最核心的要素是资产和资源。资产不是运营公司的，只是参与到资产运作的过程中，实现自身的价值。在资源的部分才是我们在很大程度上真正可以去掌握，可以去关注，可以去拥有，可以去获利的关键点。我们作为蓝光的经验，这只是我们企业的具体状况，我们会做到3千多的商业客户，在成都本区域都有超过10万的住宅业主，会通过资源的嫁接，会涉及到对住宅客户的整体打包，让他到商业上去消费，经营，会设计一卡通的概念。你在我的商业项目消费可以记帐，因为我们会有一个实名的登记，我很清楚，你住在我的住宅项目上，你的房号、姓名、工作单位、子女的工作状况我们都非常清楚，我们有一个可以信赖的基础，去促进到对资源整合平台的搭建。

 

　　同时我们也会聚合到商业资源去参与到我们的社会公众资源的嫁接过程中，比如说我们有一个资源整合的平台，叫蓝光商业联合会，这个联合会的主旨是搭建一个平台，利用利益相关方的利益机制聚合到平台当中来，核心要素是把利益关系嫁接进来，形成一个相对紧密的运营体。有了这个平台以后，我们通过这个平台会嫁接到社会公众资源，比如说我们的银行、 我们通过银行的金融服务提供给蓝商会的会员，这是第三方资源的嫁接。比如说媒体，很多商业经营者有整合营销，整合 宣传的需要，但是单个的去做很困难，我们也会整合媒体资源向商家提供到相应的媒体支撑，去支撑到实体经营业绩的提升。

 

　　再比如说培训，我们的商家可能对产业的认识更多基于自身的经营需要，但是对他的行业要求，行业的发展趋势，社会经济的变迁，我们希望对他们做到很多培训的嫁接，让他对产业有更深刻的认识。再比如说在经营上的服务，我们把商家所需要服务的类型重新做设计以后进行一些开发、整合提供给商家。

 

　　资源平台的价值很大程度上嫁接到第三方会产生很大的效益，本身它的运作会为我们项目的经营旺场，带来非常多非常好的助理和借力的支撑。作我刚才提到的产业链这几个关系中间，实际上我们一个项目能不能做好，能不能经营好，能不能有效益的呈现，在根本程度上要取决于经营者的经营业绩。这些商家都赚到钱了，相关的利益方，不管是运营商还是开发商还是投资者，他的利益才能够达到保证。因此作为一个运营管理单位有责任也有义务介入到商家经营的过程中，真正用一些切实有效的手段去帮助他们经营业绩的提升，简单地调整置换也是有必要的。就像我们讲一个企业，我们培养人才一样，一般来讲是内部培养为主，外部引进为辅，对于我们的商家也是这样，作为一个运营单位我们是经营商家的商家。我们怎么样经营我们的商家，我们要做到培养他，让他从小做到大，让他从没有品牌做到有品牌，让他从经济效益低做到效益很好，这样他和我们整个项目，和运营管理单位有非常好的粘稠度，也有非常好的忠诚度，能够持续为后面的发展提供相关的资源支撑。

 

　　在物业服务方面，因为嘉宝商业有一些物业管理机制，我们也会构建到针对商业项目所需要的物业服务的体系。这个体系对于经营体系的支撑我想非常重要。在很多项目，包括和其他单位的合作过程中也体会到这一点，因为我们是做资产经营，做项目运营管理为主的单位，在很多项目上物业服务是由其他单位来完成，由其他的合作单位去完成，如果这种合作关系一旦不能很好地搭建，双方对目标、目的、手段的认同不能达成一致，我们的经营管理要出现非常大的问题。因此我们构建体系化、制度化、标准化、品牌化的物业服务体系是非常重要的。

 

　　最后我们的3+x的服务模式是讲到以上述的三大体系为基础，可以逐步去创造到很多创新新业务的组合，包括顾问咨询，针对前期的招商销售的代理，资产的组合投资，电子商务等等体系。我想更多的是去考虑到怎么样提高运营团队的附加价值。在我们的产业链当中，在涉及的业务类型中挖掘更多的新的盈利增长点。这些东西我想特别是重点可以提一下资产的组合投资，也是刚才提到的资源整合利用的方向。现在在市场中看到很多商业地产的经营项目，状况非常不理想，但是我们去看这个项目更本质的东西的时候，有它生存或者是可以做很好的元素在里面，但是过程中定位的问题、资源配置的问题、营销宣传的问题，这些项目很多处在价值的洼地。我们可以整合到手中的一些资源，我们的商业经营者在很大程度上以前没有整体性地介入到房地产开发或者商业地产的序列里面去，而我们现在所看到商业地产的现状，对于资源的稀缺性应该讲非常迫切。在成都我们在2012年会有60个以上新的城市综合体出现，这么短的时间，这么大的体量的商业地产项目的呈现，对商业资源的要求或者说需求非常迫切，竞争也非常白热化。我们拥有这些资源以后，把这些资源进行整合，嫁接到地产开发的过程中，对于商业经营者来讲不光是通过了自身的产业去获利，同时也在产业投资的过程中产生更大的收益。因为资源的力量和地产相嫁接的时候，特别在现阶段竞争激烈的情况下会显得尤其可贵。

 

　　我们说到延展的服务模式里面提到的一些顾问咨询。因为商业地产的后续运营会积累到非常多的专业经验，这些经验对于我们的前端来讲，包括土地的获取，市场的调研，产品业态的定位，建筑的规划，前期的招商测试都会提供非常好的专业化意见的总结。我们完全有能力，企业也有这种需求，一体化去构建商业地产的更好的发展。

 

　　也是基于对资源的掌控，刚才讲到现在在招商过程中，本身招商的过程并不是说有多少的技术含量，因为我们只要有项目，而我们的商业资源，现在的信息社会是非常开放的，要获取到这些信息是非常简单的过程，关键是你对资源和你之间的粘稠度怎么样，资源对你的专业意见，专业能力有没有信心，你推荐给他的项目，他有没有一个很好的前景的预判。因为我们对后期资源在多年以来积累的信任，专业的支撑，双方建立非常好的黏度，在招商代理、销售代理的过程中会起到非常好的支撑作用，这也是后期运营团队的核心优势。因此我们在招商销售代理的环节仍然是大有可为的。

 

　　资产的投资组合刚才已经简单讲了一下，利用商业资源的规模优势、品牌优势和资本资金的优势。结合具有潜力的商业资产，通过整体返租、购置、联营的方式，获取经营利润和增值资产价值。我们要逐步转变，以前可能是一个参谋，是一个服务者，这个过程中固然会产生很多价值，也会满足到利益相关方的很多需求，但是 我们自己本身是没有把  自己应该具有的价值去显性化，如果我们参与到资产投资的过程中，参与到地产资本的增值过程中，我想会有更多盈利的增长点。同时这种模式也是对核心能力的丰富和补充。有没有能力去聚合到资源，有没有能力把这些资源进行有效的组合和打包，对应到与之相适应的专业地产项目上去，还要保证它的生存和价值空间的提升。

 

　　同时我们的x是没有什么限制的，可以无限延展的，只要你的资源匹配、资金匹配、能力匹配、项目匹配，我们可以做到很多的产业或者商业模式，或者业务形态的设计。比如说我们可以嫁接到房地产金融里面，由房地产金融专家，金融团队，做私募也好，做相应的信托资金获取也好。有了资金去获取或者寻觅很好的商业投资项目，由我们来做商业资产的经营和运营管理，我想也是我们需要去考虑的，或者可以去发展的非常重要的渠道，包括电子商务。现在嘉宝商业也在构建电子商务平台，我们考虑到会做到一些行业咨询的网站，做到一些商铺网，做到针对成都市场的吃喝玩乐的一条龙的服务。我们和一般的网站的区别是资源的掌控性不一样，我们起步的时候因为有强大的资源支撑，在很大程度上已经领先了别人一步，别人还在尝试的时候我已经有了一个稳定的基础和平台。这些金融服务各自的类型都可以在产业中间做一些延续。

 

　　上面主要谈到的是我们具体做的后期运营的价值实现的手段和措施。我一直在强调这只是我们企业自己的一些做法，可以有一些参考价值。结束之前简单做一些后期运营价值面对的问题，也提供给各位做一些参考。

 

　　如何构建商业运营管理与经营者之间的高效互动机制。每个经营者有自己的经营模式，有自己的经营追求和利益追求。作为运营管理者在很大程度，利益本身来讲我们共同的目标是一致的，但是实施的过程中双方仍然有很多的分歧，有在利益边界上的一些问题，怎么样能够形成真正的良好互动的机制，这一点对后期运营来讲至关重要，一旦能够形成这种机制，资源会不断扩大，不断丰富，如果没有，就算做到什么平台，做到什么组织去聚合它们，但它很快会萎缩掉，脱离掉。

 

　　第二个就是后期运营价值的显性化，后期运营团队来讲对商业地产本身非常重要，具有至关重要的意义，资本价值化，和后期持续效益的呈现的关键性的价值。但是这种价值没有有效的商业模式或者现行业中没有成熟的价值呈现的体系让后期的运营团队真正得到行业的认同，真正去体现我们自己的价值。

 

　　最后非常感谢大家给予我这个机会就商业后期运营的一些思考给大家做一个沟通，谢谢大家。

 

主持人：今天在座的来自全国各地，其中也不乏有一些来自二、三线城市的，董院长对二、三线城市也有一些研究，下面请蓬德建筑设计(北京)有限公司总建筑师，原中国建筑北京设计研究院 副院长 总建筑师董少宇给我们带来精彩的演讲。

 




图为蓬德建筑设计(北京)有限公司总建筑师 董少宇

 

 

　董少宇：大家下午好。我的发言题目是“中国二、三线城市商业综合体设计研究”。先解释一下，二三线城市的定义并不准确，比如说二线城市，我们通常把各个省会城市叫做二线城市，但是一些不发达地区省会城市其实跟一些发达地区的四线城市都比不了。比如说像宁夏银川，虽然说也是省会城市，但是作为经济发展和总量来说跟有的省三、四线城市还有很大的差距。所以我想我的题目先跟大家解释一下二、三线城市还没有准确的定位，按行政划分的级别有县级市这些，也有按其他的方式。我的主要发言是限定于基本在三、四线城市，也有二线城市设计当中的一些情况，给大家介绍一下设计当中遇到的一些情况和总结的数据。

 

　　我想先说问题的提出，是在中国房地产业协会商业休闲旅游地产专业委员会的指导下，结合这两年我们在河北、内蒙、山西、辽宁、山东、湖南等地也有二线城市，三、四线城市商业综合体的实践经过不完全统计提出一些个人意见供大家讨论。有些数据在统计当中比较难得到，所以说是不完全统计，供大家参考使用。

 

　　商业地产的概念大家都清楚，为什么要把这个问题提出来，就是在三四线商业地产设计当中，融资的问题比一二线城市更困难。也就是说国际通行的商业地产隶属于不动产范畴，简单说就是自持物业，作为商业地产的开发建设应该遵循不卖的原则。但实际上我们通过设计实践发现，这个问题并不是那么简单。第二个就性质，商业地产具有金融产品的性质，依靠物业升值和租金作为资本积累的途径，对于住宅地产有很大的不同，大家做商业地产设计的时候不是建筑师想怎么样做都可以，一定要按照资本运营的规律来做。中国商业地产的现状一方面是被片面地过度集中在以零售商业为依托的开发建筑商。商业建筑很容易引起大家跟商场、商店的联系。就我们建设部和商业建设专业委员会的建议应该归类于非住宅类地产。我们忽视了商业地产其他领域的开发建设。另一方面在以零售商业为依托的商业地产开发建设中，一定程度上存在着说唱两张皮的现象。我是做实际设计的，我的发言可能更具体，更容易反映一线的实际情况。

 

　　一是 中国现阶段生存和发展的环境，许多商业地产开发商做不到一平米不卖。现实中商业地产开发建设中，卖商铺，卖商场，卖写字类，甚至卖酒店的企业企图和交易实实在在比较普遍地存在。我说的比较普遍包括现在国内大家公认为做得非常好的领军开发商是一样的。

 

　　二是传统开发商做住宅开发的惯性导致了做商业地产开发中带有销售商业的色彩是一种直接和看得见的现象。

 

　　三是在中国融资的困境是许多开发商发展中面临的现实，卖掉是无奈的选择。商业地产没钱根本就没得做，要想做就必须想办法弄钱。谈得不管怎么样冠冕堂皇就是钱，住宅有一个好处一卖就是钱，没有卖不掉的住宅但是有卖不掉的商业。商业地产短期难见效，我了解的情况和我接触的情况卖商业是为了保持利润率，一边股价保值。

 

　　商业地产的复杂性、技术难度、安全感等诸多因素不是许多开发商可以想像和承受的，卖商业是许多开发商一开始就制定的开发计划。

 

　　也接触过房地产的基金，比如说我们在内蒙做的项目，融资渠道在一定程度上存在着好说不好做，好看不好使的现象，国际基金机构运作的要求和国内的理念、运行模式还相差比较远，谈得多，成的少，这也是现实。

 

　　第四个我想把成功的商业地产开发商，自持物业和销售物业的概况给大家介绍一下。混合开发的规模大约在40万到60万还有更大的，自持物业比例是 住宅规模大约占总开发的60%到50%，是全部销售。商业规模占总开发量的40%左右，还有低一点的，其中销售占20%，自持占20%，销售的物业大部分是以写字楼和公寓为代表，也有其他的。自持大多是以零售业为主。还有以酒店业为主，因为酒店很难卖。结论大约是自持规模占整个开发的规模20%左右，有的可能在25%，有的略高一点，大项目自持比例相对小，小项目自持比例相对高，这是大的规律。混合开发净利润大约控制在20%左右，这是一个粗略的统计，每个开发商自己的做法不一样，与自持物业开发成本大体对应，开发建设资金大体可以平衡，投资风险比较小。我接触的很多开发商定位的时候就说卖多少，留多少，卖来的钱能够沉淀到自持这一块平衡就行了。通过自持物业，实物抵押作为再融资手段这是很多成功的开发商做的，也是目前我们国内商业地产比较成功的一条路。

 

　　第二个是商业开发，包括公寓，因为公寓不属于住宅，土地出让大约在40年，日照不受住宅规范的约束。这种的销售与自持物业比例，销售大约不少于50%，自持物业大约不大于50%。这和商业开发的平均利润，卖商铺也好，卖商业也好，平均利润在30%到50%大体相近。通过实物抵押作为再融资手段。销售的物业还是以公寓和写字楼为主。影响自持物业规模的因素比较复杂，开发规模的大小、业态配置的不同、开发商具有的商业资源等多种因素都会直接影响自持与销售的比例。上述数据仅是对大中城市综合体的不完全统计。

 

　　接下来我想说一下，由于中国商业地产开发融资限制的环境决定，中国的开发商走出了一条跟国外商业地产开发建设不同的融资模式，大体上就是刚才说的模式，带有明显的销售商业色彩。这跟我们所说的商业一平米不卖的概念不矛盾。是指我们自持物业这一块里面尽量不要去包括销售物业，这个不矛盾。实际上我们很多开发商是拿商业的物业作为融资的手段，这是没有办法的。我刚才也解释了，这跟我们自持物业里面尽量不含有销售物业是一致的。我们担心的是自持物业里面还有销售物业，这是比较麻烦的。所以简单讲自持，回避融资销售应该说不能完全反映中国商业地产开发的现状。

 

　　下面我想把我们做的二三线城市商业综合体的一些实践跟大家讨论。一是一定要研究地方的消费水平，合理确定商业规模，我们有商业模式的，其实都不重要，因为商业和住宅最大的不同是不能复制，就是同一个开发商就算在同一个城市，比如大家熟悉的北京万达广场和石景山万达广场这两个截然不同。石景山万达广场的模式比CBD的万达广场要成功。所以大家一定要研究地方的消费水平，一定要了解地方居民年可支配收入。只要了解了这个，合理确定商业模式。

 

　　二是一定要研究地方的消费特点，业态配置一定要符合消费需求。地方的消费特点是做业态创新的一个启发点，大家在二三线城市千万不要照搬一线已经认为很成功的项目。山东济宁有一个恩祥广场，总规模是100多万，住宅占很多，济宁有一个特点，内蒙、陕西、河北、河南的文物交换或者古玩交易基本集中在济宁。我们做商业综合体的时候就按照地方的特点，在这边做了古玩市场，这跟一般的商业综合体不一样，但是在这个地方是需要的，而且它的商业街跟古玩市场和结合的。古玩市场又分两块，一块是进楼的，一块是进街的，进街的就不要跟进楼的合在一起，进楼的都是自己租的商铺，进街有的是古玩交易背个麻袋就来了，晚上就走了，这个不能放在商业街里，这些在规划设计当中一定要注意。这是我们在做商业的时候都是一种新的或者说是结合地方的商业业态。

 

　　还有巴林卓尔的海天广场，这是人民剧院，做的时候把它改造了，人民剧院是城市里面绝大部分比较讲排场的婚庆场所。我们这次做就把它改造成一个婚庆中心，结合商业，大家可能都愿意在商业综合体里面做一个影院，我们国内的票房大约在去年才将近100亿，但是我们的婚庆产业一年是2千亿，结合当地具体消费特点和项目本身，我们做了一个婚庆中心，同时把政府的民政管理部门给叫进去了，这样在办结婚证的时候就在婚庆中心，然后一条龙服务。包括订婚，然后男方要给女方买一些有价值的纪念品，珠宝、首饰、婚纱摄影、礼宾车、售楼处。有很多楼盘的销售都在这里面，汽车销售也在这里面，买不起房，至少新郎倌结婚的时候买一个车都是可能的。还有就是旅游，这样婚庆中心大概有50几个下游的业态一起进来。当然旁边的购物中心也可以形成匹配，这也是比较典型的商业业态。

 

　　另外是在沈阳，这属于二线城市，做了一个项目，我们了解一下气候比较冷，做商业街一定要在室内，还有大家比较注重吃和注重玩的。大家熟悉的表演的东西也比较多，在这个项目上我们以餐饮、洗浴、KTV为主做的业态，没有做购物中心。原来是按购物中心做的，本来是想把低下和地上连起来，但是由于政府的规定，低下不允许连，我们不得已就把两块分开了。最后以餐饮休闲娱乐的业态为主做的一个不完整的购物中心。

 

　　在大兴有一个开发商拿了一块地，大概10多亿，是今年1月份拿地比较高的，这一块地有点不大不小，不伦不类。最后还是考虑采用商业街的办法来做，一部分作为销售，一部分作为内街来处理。我们在做的时候遇到一些问题。比如说长沙做了一个项目，长沙人有几个特点，大家比较注重吃，比较注重玩，大家都比较熟悉，我们中国现在超女都是从长沙诞生的，因为湖南卫视做娱乐节目比央视做得好。我们了解的情况有几个剧院，大家吃完饭是要看戏，所以我们结合这种消费特点，不仅有影院还有观演的剧场。还有长沙也有一个别名，我们北京叫首都，长沙叫“脚都”洗脚业也很发达，这个在湖广高速的出口处，结合交通枢纽的特点，做了以洗脚为主的休闲娱乐业态。

 

　　二三线城市有几个特点我们总结了一下，一是二三线城市的时尚追求比一线城市还突出。一线城市是准备回农村了，就更讲究自由了，但是二三线包括三四线城市更多的是追求时尚，所以消费还以赶时髦为主，还不是理性。二是生活节奏比较慢，包括我们做设计也感觉，开发商不急，不像做北京的项目，开发商天天追着你，但是他们不着急，他们节奏慢，享受性的消费比大城市反而突出，当然钱有限不是那么高端，但是很享受。比如说在保定的一个县级市，徐水县，我们做了一个项目，了解他们有一个特点，晚上下了班，第一件事都要去喝一口，如果不喝一口就很难受，不管穷的还是富的，包括我们问看自行车棚的都是这个特点，所以这跟一线城市不一样。我知道我的公司下了班都是加班，这是非常不同的一点。三是休闲性消费比较多。四是娱乐性消费。还有高端消费外溢性比较大。在临近发达城市比较多，当地消费少。如果一定要做奢侈品的消费或者高端消费，业态设置一定要了解清楚。我们做的另外一个项目也是这样，在营口，基本上是一般的消费，所有高端消费全部到别的地方去。

 

　　业态配置的基本特点就不再多讲，这就是我们现在做的一些二三线城市的经验，供大家讨论，谢谢各位。

 

主持人：谢谢董院长，接下来有请盛世神州房地产投资基金管理(北京)公司总裁王戈宏先生为我们带来“国外商业地产融资经验及启示”。

 


图为盛世神州房地产投资基金管理(北京)公司总裁 王戈宏

王戈宏：谢谢大家。我们连续三天这么高规格的会议，请了全中国的商业精英来探讨，其实大家在见证一个时刻，这很重要，我们是业界的人很清楚。大家知道中国政府每出一个政府都会出另外一个行业，包括以前的调控会催生一个行业，现在限购住宅又催生了一个新的行业，就是商业地产的蓬勃发展。催生的行业有很多的条件，我们需要行业里面的所有元素来共同配合，这个时刻的见证就是我们用一句话，商业地产包括商业在中国出现一次野蛮生长的时期”。我们知道香港的商业靠大陆人去买货拯救了，去年和前年在美国的纽约和英国伦敦中国人去大量扫货也拯救了纽约和伦敦在金融危机的商业。这次我们回流消费是在拯救自己的消费。

 

　　昨天去了新天地，看了鲨鱼把吧之后觉得重庆人是敢想敢干，在这个地方见证这个时刻非常有意义。非常荣幸今天在里跟大家谈一些经验。

 

　　刚才谈到了在这次的商业转型中，最重要的就是钱从哪里来。做商业并不难，有很多专家，但是钱怎么来非常重要。现在中国房地产上升到了一个，老祖先的住房是住宅属性，觉得住房是第一的，其实全世界房地产的属性是金融属性，这次是房地产行业的真正回归。有是一线城市的限购，二三线城市全面开放，包括大量的综合体出现，会不会出现过剩？我们在一方面加速了城市化进程的时候，另一方面同质化的竞争会不会迅速到来？可能大家没有认真考虑，这次中央推出的1千万的保障房，和3600万套的保障房，量化分析是很恐怖的数据。所有的道路、交通配套、是2.8万亿，中央只配1千万亿，3600万套如果全部推出是中国前十年商品房的面积总和，如果保障房的面积跟商品房是一样的，那一天将会是什么样的结果？所以这是一个问题。

 

　　其实这次调控和限购有两类人应该特别感谢政府，一类是做基金的人，我们的房地产私募基金有了机会，以前都是债权融资，我们的基金是真正做股权投资的。商业地产的开发商也要感谢政府，我们基金的顾问潘石屹，大家都知道，潘石屹在调控后的五个月内，他在北京的银河SOHO卖了52个亿。

 

　　刚才我谈到可能会出现另一个野蛮生长。我们国内的人群特别多，产业规模特别大，但同时我们都喜欢蜂拥而上。这样对一个产业是好的，有了规模就有效益，但同时坏的是大家怎么做，是不是都做了同样的事，就会害了这个行业。如何避免野蛮生长带来的负面效益，大家都要思考。

 

　　去年由于调控和限购我们商业地产和房地产基金的春天到来了，我们认为春天需要几个元素。春天要种田需要种子，资金并不完善，播种的方式，就是投资和运作的模式大家都在探讨还并不成熟。中国现在最缺的既懂地产又懂商业又懂投资的人，这种专业人才我们还不具备，所以这个春天是不是到来要打一个问号。我们商业地产的开发都在探讨，商业地产业态的规划，商业管理的成熟和模式的探讨，最后的融资结构，这个是不是春天，春天给了你一个时点，但是所有的准备是不是到位了，也需要大家思考。

 

　　刚才主持人说题目是叫海外模式，今天就稍微改了一下。在西方，我就重点谈美国，美国商业地产这么发达，它的连锁业这么发达，并不是连锁业本身，确实是它的地产业发达。资产证券化，大家都知道，我就不再多说。做商业就靠铺面，没有铺面没法做商业，但是铺面的成本是我们最大的成本，如何来避免这个成本，美国是可以把房子卖掉上市，让所有人投资减少运营者的压力。像大家知道的沃尔玛，万豪酒店、麦当劳，他们除了商业本身之外，他们是最大的之产公司。

 

　　商业业态的细分，可能是最重要的，我们现在考虑的，大家一提就是综合体，一提就是商业购物中心，我们知道零售超市，现在谈得最多的还是综合体，有电影院的购物中心。在美国还有一个购物广场形式的。最重要的是中国出现一个生活模式的商业。我们要避免同质化的竞争，但是我们要提到同质化商业社区，这是很重要的方向。

 

　　为什么沃尔玛可以在美国说每天可以最低价，他们为什么是全国最大的公司？他们确实是每天是最低的价格，大家现在能听到的就是中国制造所以最低价，沃尔玛上面的篮子是零售集团，中间是地产集团，下面装的东西是证券，是上市。沃尔玛的零售集团控制了99%的股权，剩下1%给了他的地产。沃尔玛通过它的地产集团来盖楼，盖所有的商铺，然后租给沃尔玛，沃尔玛把租金付给沃尔玛中间地产公司，然后分回沃尔玛。我们说沃尔玛是零租金运营，这很厉害，中国的万达也做不到。这是美国证券化带来最大的好处。沃尔玛的地产公司是合理合法的，政府拿他无可奈何。

 

　　谈到第二个模式大家都知道上海新天地，一群有同样爱好的人，喜欢这样的商业，我们知道重庆天地，就是他们在重庆的一个复制品。这种商业非常值得探讨，集文化、旅游、品质在一起，未来在中国怎么发展，还是需要资本，需要钱。

 

　　大家都谈到了万达，如果真的以后要上reits是不得了的，刚才谈到商业模式，在中国有一个很重要的问题，到底是商业为住宅配套，还是住宅为商业配套。万达是住宅为商业配套，通过住宅的销售，像北京CBD万达，是卖了住宅养商业。最近大家听说了刚刚在香港上市的长江实业，在北京东和广场做了reits。

 

　　刚才简单谈了现在的房地产，回到本身真正的金融属性。大家知道做房地产需要杠杆，现在国家把杠杆掐掉了，就不可能野蛮生长了。我们谈到一个重要的观点，商业地产不是地产，商业地产是资本加商业。我们是一个资本游戏和商业游戏。现在中国做商业游戏很简单，但是资本游戏不配玩。

 

　　商业游戏的几难，专家们都讲得非常好，我就不重复。一是我们国内的业态现在细分的东西还没有提到层面上。二是马上会出现同质化竞争，最重要的是商业的地产回报率太低了，我们中国有一个叫倒挂，现在是租金和资产的价值是1：500。你买一栋楼需要40年资产才会回来，这是全世界最低的回报率。美国30年来买一栋楼不赚钱，中国一定会这样，所以这里面投资者为什么要投？我们在要收购一个酒店，6千万美金投进入在中国，如果按照中国的法律交税，一年拿回美国的只有23万美金。

 

　　有关刚才说的租金成本、经营模式就不多说。重点谈谈融资的困局。如何设计商业地产的金融产品，美国的产品发达在于高度设计和高度开放，中国现在产品太少了，除了银行、 信托就是高利贷就是自有资金。第二谁是商业地产真正的投资人？可能是保险公司，可能是养老基金。因为商业地产大家都知道做持有周期非常长，回报率很低，但是又很稳健，就需要一批愿意长期持有的投资人来投，中国没有这个环境，中国的投资人都比较急。这就带来真正的投资人不存在，这是很大的问题。刚才说到没有reits该怎么做？简单地说没有reits没法做大，没法规模化，就很艰难，但是我们又得做。所以刚才谈到什么是我们的未来，是做综合体还是做商业？究竟什么是中国商业地产的竞争力？这个问题很难说透。

 

　　我们总结一下中国商业地产的核心问题，经营模式，其实这三年来大家谈的都是经营模式，有很多像蓝光都谈了非常好的经营模式，我们不缺智慧，不缺人才，不缺市场，也不缺前途，关键是经营成本怎么办？你要是不管经营成本就野蛮生长，今后会发现报价非常难。上市公司万科做的公司如果开始你次优的成本荡然无存。我们中国商业地产出现更大的瓶颈，现在是野蛮生长，最后出现大瓶颈就会起不来。做金融的人都是往坏处想往好处做。企业家一定要很乐观，但金融家一旦乐观就亏得一塌糊涂，这是我们的区别。

 

　　所以中国商业地产发展的变通出路在哪里？三个方面，一是综合体跟社区商业到底哪个会成为主流？现在谈的综合体就比较多，一谈就是百货购物中心，在美国很多购物中心里面有三种大的百货，百货其实有高中低的，中国现在是百货转型到购物中心，里面有很多东西需要探讨，还是业界的人比较专业。还有很重要的一个趋势，刚才谈的万达为住宅为商业配套，更多的是商业为住宅配套。里面有很重要的问题，住在你这里面的人，他们对商业要求是有同质化倾向的，会吃一种价值的餐厅，去一种价值的地方，买一种风格的东西，通知化居住带来的通知化商业配套是一种趋势。再就是如果一个单体的商业项目每年回报率只有1%到2%，投资人真的不会给你钱。我们永远都在谈资产在增值，但是没有想到资产是会贬值的，我们一定是资产有升有贬。

 

　　对同质化商业趋势我作一个简单的分析。万科曾经要做商业的时候，我们做过研讨，我们说千万不要做商业，但是他们现在做了，第一是限购导致了必须做，第二他们也觉得必须要做了。你们一定要想资金从哪里来，第二个报表出来了从哪里发债？他们现在做了，有值得探讨的地方。因为万科的居住人群是同质化的，他们是同质化的配套，大家可以看到配的什么商业，没有随便去配。他的招商是必胜客，咖啡找的是雕刻时光，面对的是年轻人，很有情调的咖啡。有一些餐饮、洗衣，还做了一个国际艺术区。他们知道他们的人群是年轻人，向往的是一种自由的生活方式，所以他们有选择地进行商业配套。在美国首都我去过一个小区，美国人都要开车上班，这个小区在五角大楼的旁边，非常近，我跟他们聊的时候，这个小区在最黄金地段，不是星巴克也不是超市，是做了美国最大的一个鞋城，而到每个周末开到凌晨两点钟。他们说这个地方的人都走路去上班、坐公交车、坐地铁去上班，他们消耗得最多的就是鞋。这个鞋的老板生意做得非常好，星巴克、意大利餐厅全在里面，这就叫智慧，同质化的居住带来同质化的配套。这需要我们国内的开发商深刻研究。投资人挣钱你才能有发展，这是同质化的概念。

 

　　这是洪崖洞，这是一个很重要的模式，可能重庆自己不知道这种模式的价值，主题文化特色模式，是一个非常重要的类型，在国外也有。他们现在已经被兰州市政府邀请，被辽宁、合川邀请，临江的以当地文化、主题旅游结合在一起的商业是否有价值，背后的住宅是否做了配套。我听说他们在兰州拿了地背后全是住宅，这有点像万达了。这里面模式非常多，但哪种能不能复制？刚才说商业是不可复制的，其实一种模式必须要可以复制，才可以迅速把规模做大。

 

　　最重要的是钱在哪里？中国没有很好的LP，我们在行业知道没有投资人，没有人愿意投商业地产，因为回报率太低了。我们新兴的地产基金业绩，现在中国做地产基金刚开始没有业绩就很难让投资人放心。再就是融资渠道以前是信托，现在是基金，我们跟他们其实是对手，但他们是做债券，我们是做股权，我们是优化债务结构的。再就是PE基金，中国很多都知道，前年是中国的PE年，去年是中国的地产基金年，今年希望看到是中国的商业地产年，很有可能从重庆开始。我们很能融钱的这些PE怎么把钱转到商业地产来这是很重要的课题。 从全世界看做商业地产来看，规模就是一切，不要注重单店的盈利，要有了规模以后资产就很有价值，为资产证券化奠定了很好的基础。

 

　　我们去年在3月8号是北京第一家正规注册的规范的人民币房地产基金管理公司。我们去年在北京投资别墅，今年会重点看商业地产，这是我们的方向。我们对如何投，如何监管，这一块其实很不成熟，我们和开发商之间以什么模式来做，到底是股权还是债券，到底如何退出，如何监管等等，这都是很不成熟的，所以我觉得今天的论坛很有价值，我们开启了一扇门，让所有参与其中的人认真思考，如何把行业做得更扎实，这是很重要的。

 

　　很多人觉得你们是不是投了钱会管，我们其实是监管。我们只管用钱、管投资，管经验。

 

　　所以我的题目后来加了一个，我们跟开发商是博弈，我们希望变成一种真正的互助。不同于银行跟信托，我们是帮发展商雪中送炭，大家知道银行是锦上添花。我们的投资空间是你拿到了土地还没有钱的时候帮你拿钱。很难说现在就融到资去投你，我们更多的是有一个好的项目让投资人对我们感兴趣。

 

　　中国商业地产创新的核心什么？中国的商业地产一切都是新的，我们不需要创新，在座的做的每份努力都是很有价值的创新。这里面有很重要的两个模式，做金融的人都是往坏处想往好处做。企业家一定要很乐观，但金融家一旦乐观就亏得一塌糊涂，这是我们的区别。

 

　　所以我们在谈任何事不要离开模式，到底是金融模式还是运营模式做留给大家讨论。我谈三个最重要的性，要想拿到钱发展，第一是回报可观性，现在是没有的。第二是创造经营者运营的盈利性。第三是创造消费者需求的差异性，我们这么多商场，这么多购物中心有什么差异性？我们现在想的都是赶快做大，赶快做起来，赶快招商，刚才说的招商的差异性怎么给消费者带来的体验的不同。如果这三个性不做到，悲观地说商业地产的发展还是停留在概念，没有到真正的资本驱动。一定要有投资人进来觉得能赚钱，商业地产融资和发展的春天，这三点做到我们的春天就真正到来了。谢谢大家。

 

主持人：接下来为请北京维拓时代建筑设计有限公司董事长孙祥恕先生为我们带来精彩的演讲。

 




图为 北京维拓时代建筑设计有限公司董事长 孙祥恕

 

 

孙祥恕：大家好，今天大家关注的都是宏观问题，我想最后落到一点实际的东西，来一点微观的。先说说维拓，维拓是建设部综合的甲级设计公司，到现在有30多年的历史，我们总部在北京，业务范围在全国30多个省市。我们全年完成施工图面积大概在800万平米以上，整个的规模还是很大。

 

　　但是到现在为止我们也体会到做设计非常难，原来我们大量的客户都是房地产销售的公司，现在尤其是商业地产发展非常迅速，我们也做了非常多的商业地产项目，尤其是大型综合体。在做综合体的过程中我们发现商业地产的发展商对我们要求，远远不只于以前的要求。我们也希望给开发商做一些增值服务。所以我们不光做建筑设计，还做景观园林，室内装饰。我们还有商业运营和能源管理公司。为什么做这两项？做商业地产跟其他地产不太一样的地方就是设计师尤其是建筑师关注的不光是建筑的造型、空间关系，更重要的是关注前期的定位。刚才董院长讲得非常好，他们也是关注前期的定位，我们在这方面也下了很大的工夫。我们有一个商业运营的公司。还有做到后期的管理和运营，如何把开发商后期管理运营想好了这也是一个设计师应该做到的。在前期我们希望发展商减少风险，在后期我们要节约投资。

 

　　我们的业务大致在几个范围，最重要的是各类高档商品住宅，今天来到重庆，重庆应该说跟我们也很有渊源，重庆最大的两个地产发展商龙湖和金科在北京的地产项目都是我们做的。同时还有大型的体育建筑、节能和绿色建筑和大型的商业综合体和老年建筑。后三个是我们最近十年要全力发展和打造的拳头产品。

 

　　今天我想以小见大，虽然今天是一个高峰论坛，宏观面非常强的论坛，但是我想作为设计公司，我们要做的 是细节的事。我想通过一个很小的细节来体现设计师来如何做复杂的商业项目。我讲的题目商业中庭的设计策略。

 

　　商业中庭是大家经常遇到，而且在所有的商业地产项目中很多的设计师都愿意设计的东西。但是这个东西到底是什么性质，或者应该注意什么难点，我想跟大家分享一下。

 

　　1967年第一次是由波特曼在亚特兰大的旅馆做了一个带有棚子的庭院，这也是世界上中庭产生的源头。从此以后在很多大型的商业项目或者公共建筑立面中庭被广泛使用，尤其是最近这些年大型商业综合体广泛使用中庭，比如说深圳的万象城，还有万达广场。但是在设计中庭的过程中，我们也体会到，原来的设计很多的时候我们觉得思路到现在是有一些问题的。比如说商业中庭到底是一个节能体还是一个耗能体？在不同的城市不同的气候带什么样中庭适合什么样的气候，很少有设计师尤其是建筑师来关注。

 

　　万达广场在全国有很多，我们也设计过万达广场，但是它在很多的技术措施上都是非常严格的，我们发现在各城市的万达广场中庭的设计几乎都是一样的，所以会出现一种千庭一面的情况。这些所谓的固定技术措施是不是适合所有的地方我们也在考虑。我们发现现在很多设计师在设计中庭的问题上存在一些误区。

 

　　第一个他们可能更重视空间设计，而忽视了节能的设计。很多的节能设计在建筑师设计之初已经定型了，到后期设备工程师介入的时候已经晚了。

 

　　第二个是商业中庭的设计在很大一个层面上都是没有考虑气候因素，没有根据不同的城市气候特点来做专门的设计。

 

　　第三个是节能设计只是从单一方面考虑了节能因素，比如说采光、通风、外结构的保温，但是综合因素的设计是很少的。其实在这几个单方面因素的条件下每个节能措施都有片面性，如果不结合起来最终选择的结果可能是错误的。

 

　　第四个是理论上可能有很多的措施是能够达到节能效果，但是到执行层面上，没有考虑经济性，导致很多节能措施实现不了，或者没有达到理想的效果，包括后期的运营管理。

 

　　因此基于以上因素，我们在设计过程中，建议提出一新的设计方法，尤其在中庭的设计中我们希望提出适宜技术的手段。就是说我们希望在设计之初要考虑到综合性的气候影响，然后用一个模拟的手段和设备工程师在方案之初就有合作，然后运用对采光、通风、隔热、保温等性能的综合分析得到一个综合评价最好的节能措施。这样的话设计过程中才能把它的空间美学和节能达到完美统一。其中我刚才提到的模拟分析是实现节能适宜技术非常有效的手段。

 

　　什么叫模拟分析？我们想中庭的节能实际上是依靠对中庭的物理效能的改变来实现的。一个就是采光的效益，一个是温室效益，一个是烟囱效益。采光效益大家都能理解，商业中庭一般都是在大型商业综合体里面的，通过采用中庭可以增大采光度，可以提高可见光，这样可以减少人工照明的能耗。它的温室效应实际上是利用玻璃的一种特性，普通玻璃对外界太阳光里面的微波是可以接受的，阳光进入到室内加热物体以后二次反射出来的能量是长波，反射到玻璃就出不去了，屋内就把太阳的热能积攒下来，大家就感到屋里暖和了。温室效应可以减少冬天采暖的能耗。烟囱效益在不同的温度可以产生不同的气流，可以产生很好的通风过。我们的节能就是把这三个效能发挥到最好，然后用一些措施来提高节能效果。但是这三个效应跟外界的条件发生了最大的关系，不是每个地方用所有的措施都是有效的。

 

　　所以建筑师在设计之初光凭感觉说用哪个措施比较好是没有用的，必须用一个量化的手段来实现它，才能让建筑能够真正节能。下面我想通过一个非常直观的例子给大家讲讲我们到底怎么用适宜技术来实现节能。

 

　　首先我们对30多个城市里面很多的商业中庭做了中庭形式、高度形式、采光形式的统计。这是一个常用的，核心是嵌入式。大型的综合体还用串联式等方式。通过大量的统计我们得出一个数据，发现在5万到10万平米的商业采用三层的串联式的全玻璃顶的比较多。我们想选择的案例就是廊坊万达广场，恰恰是10万平米，三层全玻璃顶无遮阳的中庭。我们在模拟设计中当成一个实案，通过对四个城市，北京、哈尔滨、上海、广州作为外部条件，分别对应了中国的四个典型的气候区。我们用一个中庭的模式在不同的气候条件下采用不同的节能手段，分析能不能有不同的节能效果。

 

　　首先我们看看空调和采暖的特点，整个柱状图表示了每个城市中庭的采暖和空调的总能耗，蓝色的代表采暖。大家发现广州和上海没有采暖。北京的采暖能耗占到整个能耗的6.8%，所以调温型，哈尔滨的采暖系统占到42.6%，我们叫做保温型。这三中形式以后设计特点是不一样的。其中大家经常用到的就是改变玻璃的选择，大家在选择中庭的时候，很多发展商都希望用什么样的玻璃，所以我们对玻璃进行了一下评选。玻璃性能应该说有隔热性，还有保温性，同时还有采光性。但是我们在设计过程中发现这三个性能有时候是互相矛盾的。在某个城市隔热好了，保温性提高了，但是比如说在夏季因为保温性能提高了以后，里面的热气散发不出去，带来的空调能耗反而增加。所以有可能采用好的剥离并不是好的选择，包括剥离的透光性和隔热性也是相悖的。

 

　　我们采取了三种剥离，跟万达广场现在用的普通玻璃进行了比较。通过对保温和隔热性能比较发现在北京、哈尔滨有几种是可以提高节能效果的。在北京双银低透的玻璃是不错的，在上海和广州地区采用高质量的玻璃节能效果不一定很好，有的甚至是负值的。根据这些节能量也算出回收年限，总体来说，在北京地区哈尔滨、上海地区，如果采用好的玻璃回收年限还是不错的，两三年就能够回收。

 

　　我们再看一下玻璃的采光性，刚才提到玻璃有隔热、保温同时有采光性能。我们用全阴天的环境，室外临界的照度，用5千，通过模拟红色和黄色的区域是满足300的区域，是商业建筑里面人的视觉可以接受的非常低的照度，满足了这个照度就不用人工照明了。所以在这六种玻璃的比选中，我们发现这个区域发生了变化。测算模拟的结果发现，所有高质量的玻璃跟普通玻璃相比，它的采光的能耗都是增加了，换句话说都不如普通玻璃对采光有利。

 

　　我们再往下看，如果把刚才两个分析的结果组合起来，会发现有趣的现象，如果单考虑玻璃的热供性能，我们可能会在某个地区选择比较高档的玻璃作为我们的设计，但是如果加进了自然光的影响，把它叠加起来，就会发现我们的结果会发生很大的变化。在某个地区它的玻璃选型可能变了。在上海和广州地区，用好的玻璃并没有好的作用，反而是增加了很大的能耗，这跟我们开始的想象是非常有距离的。当然还有一个因素必须考虑，这是我们一定要基于一个非常重要的前提，我们的自然采光一定要有一个在后期运营过程中的保障。就是说我的自然光够了，在相应的区域里面我们能够控制，自然光满足的条件下能够控制关下灯来，让能源能够减下来。但是现在很多的购物中心在后期的管理上根本没有这个问题。所以多加多少的自然采光都会关灯的，这也是我们要考虑后期运营的问题。

 

　　遮阳系统应该说 在夏季的空调节能方面是起了很大的作用。我们很多的项目，或者是建筑师都经常用遮阳系统。但是我们想通过模拟来看看到底遮阳对我们的影响有多大，值不值得。首先看能耗的分析表，我们采取了内遮阳，外遮阳，不遮阳。包括冬季不遮阳，下级外遮阳等几种情况作对比，他们发现每种措施对能耗的改善都是有的，只是不同的。尤其是以冬季不遮阳夏季外遮阳的效果最明显。但是我们再把它变成投资回收期来看，所有的都在70年以上，有的甚至达到90年，所以这也是现在外遮阳系统对节能的贡献有多大的一个探讨。外遮阳和内遮阳系统不光是节能同时对人的舒适度也有好的一面。所以我们想有的项目虽然回收期长，但是为了舒适度也会采取一些措施。

 

　　自然通风，大家平时认为可能在南方地区自然通风是好的，在北方地区不敢用地方通风，我们想看看到底什么样是真正的情况。从图中可以看到，在北京、在哈尔滨、说还，使用自然通风和没使用自然通风的效果是非常明显的，反而在广州效果并不明显。原理应该很直白，因为自然通风是室外的温度不高的情况下通过自然通风可以把室内发出的热量带走，室外温度太高作用不明显。我们发现自然通风在节能过程中的效率是非常高的，尤其以哈尔滨自然通风效果能达到整空调负荷的77.28%。

 

　　我们再看看屋面保温系统，应该说也是影响中庭的一个非常重要的节能措施，但是是通过温室效应的改善来体现的，我们想通过增加保温层的厚度，现有的保温层厚度，来模拟一下到底屋面保温对我们的节能有多大的影响。我们保温层加大5、10、15、20毫米来做一个比选。北京是有大大的改善，在上海和广州增加保温层厚度能耗是有大大的增加。所以在广州和上海地区保温层厚度增加了反而使能耗增加了。

 

　　在北京和哈尔滨我们发现增加5和10毫米到底哪个好，从投资回收期看5毫米可能是相对比较合理的选择。但相对20年和15年投资回收期还是有点长，我们认为现有的规范标准的保温和厚度已经可以满足要求了，没有必要再增加。为了节能没必要再去投入了。

 

　　通过以上六点的分析，我们总结一下，首先我们认为不同的地区采用不同的节能措施会产生不同的效果，这应该是肯定的，不要在不同的地区采取同一个措施，是不一样的。从总体来说自然通风的节能效果是最好，尤其是寒冷地区，其他所有地区用自然通风能够占总的节能量的71%到89%，能达到这么高的比例。所以我们就要求建筑师在做中庭的节能设计的时候尽量发挥自然通风的效果。但是我们认为这虽然是一个设计的重点，同时也是一个难点，我们在构造上如何解决，因为大型商业综合体是没有窗的，新风从哪里来？所以我们在设计中也有相应的措施，能够让外窗在某个地方能够有新风进来，这样能节约70%左右的空调能耗。第三个就是遮阳系统它的节能是占整个节能比例的10%到23%，但是初投资回收期太长，所以我们能不用尽量不用。如果有特殊的情况需要舒适度和美观可以用一下。第四个是玻璃的选择对节能是有好处的，而且初投资并不高，所以在有些时候可以用，但是在某个特定的地区，比如说上海、广州用上是没有意义的，所以投资是没有太大的必要。第五个是保温层的增加，大家也看到，保温层的增加在某些地区也是没有必要的。

 

　　通过以上分析，我想简单解释一下，什么叫适宜技术在中庭节能中的运用。归纳起来高技术不一定节能，高投入也不一定节能。必须把节能措施运用恰当才能达到节能的效果。同时我们要求建筑师在前期做好适宜技术要通过下面四个方面才能实现。是否结合了气候的特点，是否考虑得经济性，是否让多专业前期介入，是否在后期运营管理过程中考虑到运营的能力来选用合适的节能措施，只有考虑了这四个方面才能真正把适宜技术运用得好。

 

　　商业综合体也好，大型商业也好，是一个非常复杂的设计过程，我刚才提到的商业中庭的节能设计，只是比较小的细节。我也希望通过这么小的细节说明一个大的道理，我们在设计过程中到底应该怎么样使用我们的技术。我今天谈的更多的意思是，我并不是特别关注技术，而是关注建筑师在设计过程中的态度，用什么态度做我们的设计。

 

　　香港的建筑大师严讯其说过一句话，建筑是处理各种关系的态度。在以后的工作中把这句话作为我们的座右铭，希望我们的建筑更加精益求精，做出更好的，适合大家的作品，谢谢大家。

 

主持人：感谢孙总，下面是互动环节，为了互动环节更加活跃，我想把环节的主持交给中国商报地产导报的颜菊阳主编。

 




图为品牌商与商业地产项目共融对话现场

 

 

颜菊阳：上午大家听了很多宏观上的趋势，接下来我们进行更为专业的，请企业来给我们解读现在的商业地产趋势到底怎么样，零售商跟地产商到底怎么样才能共融地发展。接下来的对话也是非常豪华的阵容，不仅有老牌的商业地产商，也有民营的新生地产企业，还有非常专业的零售商，所以下面让我们用热烈的掌声有请参与对话的嘉宾们。有请华润置地北京有限公司副总经理龙文凯先生，云南金典地产集团商业发展有限公司副总经理王开一先生，第六空间家居发展有限公司开发总监周永祥先生，国瑞城集团副总裁主力高占光先生，蓬德建筑设计(北京)有限公司 总建筑师董少宇先生。

 

　　商业地产运营的规律我们一直觉得是先商业后地产，我们今天第一个有请的是零售商来说说，因为在零售商业地产的开发中，大家都知道商业地产该怎么做，怎么才能共赢，更多的应该是零售商来说商业地产怎么才能赚钱。请第六空间家居有限公司开发总监周永祥先生。现在大家知道地产商要引进品牌商，如果说到具体的家居品牌的时候，在座有没有人能说出十个以上的国际品牌？我跟周总聊的时候没有回答出来，我不知道大家回答得怎么样？我们听听周总能不能跟我们聊一下现在在商业地产发展大的机遇环境下，零售商怎么看待商业地产的开发热潮，零售商在开发热潮中对商业地产有怎么样的要求？

 

　　周永祥：作为第六空间来讲跟开发商之间可以有一个很好的接洽。我们在江浙、华东可以说是首屈一指，在全国的发展刚刚才开始。我们现在所进的品牌，大家都知道服装LV、古驰这些大家都很熟悉。但是家居大家很可能都不太了解，我们在浙江说空间，他们给我说我们的家居太贵了。我认为未来在每个省会城市或者是一二线城市，对第六空间的引入是有机会的。我认为我们如果进入一个城市，跟很多的地方政府招商的一些主管都在聊，他们在招商的时候其实遇到一个瓶颈，他们要招几个高端一线的国际品牌进入当地政府是要花很多的精力去引进。但是如果我告诉他你只要找我来，我就可以带40到50个的一线品牌到这个城市，对这一块来说我觉得地产商可以和我们共同打造商业项目从装修到品牌引进到运营我们都是以5A的标准在做。

 

　　颜菊阳：接下来等于说周总跟我们说了一下第六空间对地产商要找铺的一些需求。接下来听听地产商怎么说。首先还是有请华润置地的北京副总经理龙文凯先生。

 

　　龙文旋：非常高兴今天跟这么多同行们一起聚在这里探讨商业地产的发展，我觉得主办方给大家这样一个机会非常好。大家聚在这里来一起来探讨，确实在现在这个时候，商业地产比较热，所以应该说大家都比较关注。今天谈的这个话题实际上是商业地产非常核心的一块。开发商和品牌之间的合作互动。我们要做各种各样的商业，这些东西能吸引一部分消费者，最终能够反复来还是希望所有的商铺自身的吸引力也非常重要，这样才能够把人流留下来，才能产生更多的消费。因为金融方面也说了，大家都在说，最重要的是你要有销售额。其实租金真的是第二位的，最重要的是销售额，只要有销售额，消费者能够认可这个商业地产才能成功。我们并不觉得是开发商主导或者品牌主导，其实最终是消费者主导成和败。

 

　　颜菊阳：其实地产开发上还是看销售额，其实还是非常重视零售商的。我在北京做媒体也知道，国瑞城也是这样，现在我们请国瑞城总裁助理高占光先生跟我们分享下国瑞城怎么做到跟零售商建立联系的？

 

　　高占光：我们也总结了一些自己的经验，我在这里抛砖引玉跟大家分享一下自己的经验。我们觉得国内的商业地产的发展趋势是比较蓬勃的。今年一季度全国的商业地产只是购物中心建筑面积的总和放量已经到了16500万方的比例。每年的增长速度大概是在16%到40%，所以这就要求我们的开发商和品牌商需要相互尊重，同时我们也应该把这种责任跟专业体现在我们的操作上面去。所以我觉得从开发商角度来看，我们是希望目前也在做，跟品牌的开发商去做战略的互动。我们目前在跟各大优质品牌签战略协议，我们希望通过知名的品牌商把商业氛围带动起来。品牌商也需要能够迅速完成自己的品牌扩张。所以我们能够配合品牌上达到双方共赢是需要开发商有一个专业的态度去做这件事情。

 

　　颜菊阳：接下来我们还一位很重要的地产企业的代表就是来自云南金典地产集团有限公司的王开一副总，请他跟我们分享一下心得。

 

　　王开一：非常感谢有机会跟大家做一个交流，刚才所说的问题我们的认识是优秀的地产商跟优秀的零售商，我觉得在很多的项目里面都是已经达成双赢的。可能有些不是很强大的零售商，他的经营效果不好的情况下，租金是很大的一个负担。但是如果他本身经营能力很强大的话，收的租金其实只占营业收入里面非常微小的一部分。以一个行业内比较优秀的百货，年平效收益大概会达到2万，月平效会达到2千，付的租金肯定是不到200的，肯定租金占比是不超过10%的，这是对于优秀企业来讲。所谓双方没有达成共赢的情况有几种，一是越强势的零售企业越希望在租金上有更好的优惠，没有优惠可能不进入这个项目。可能在合作模式上最后的收入分配比例上是不是有更科学的办法。一个百货企业在引进专柜的时候可以说有保底，也提成，如果营业效果不好可以只收保底的租金，如果在营业状况好的情况下收入是上不封顶地实现。现在在商业地产里面我们基本上是这样为主。是不是未来跟零售商的合作模式能够做进一步推广。但是在实施过程中又涉及到一个问题，很多地产商是不愿意介入商户经营的。也不愿意设立一个比例完善的管理体系来跟商户共享。只要每个月固定按照数额，按照合同，收租金到手就已经很完善了，他自己认为很理想。但实际上我们可以看到若干个主力店进驻项目之后是在蓬勃发展的，他的获利能力是比地产商要高几倍的。这个问题怎么去解决呢？要说现在有良好的方案我估计也是不成熟的，对于未来的预期有没有更好的分配的办法。这是对于良好的地产商和良好的零售商之间的关系。碰到可能有些地产商他们的出发点不是说把商业做起来，而仅仅是收到更高的租金，或者零售企业不是很强大的情况下，就另当别论。

 

　　颜菊阳：我们还是可以看到零售业跟地产商租金谈判中还是有一些博弈的问题。商业地产开发还有一个很关键的环节就是开发设计，现在看到很多都是先设计好再交给零售商，这方面董老师是专业的建筑设计方面的专家。

 

　　董少宇 ：做过一些大的商业项目，大体上国外一个商业地产项目有一个基本过程，一般是开发商先自己有了意向之后先来找设计单位做一个初步的概念规划。涉及到一些商家的关系，设计基本上就不做，先去进行招商，就是说你去对接运营商，对接商家，像国内做得比较成功的几个开发商特别是万达，大家听过定单式的商业，有三到四家主要商家，定了之后再来设计，由设计跟商家一起配合建筑。这样就最后做完设计一定是符合主要的商家运营要求的。

 

　　举几个例子，我们接触过的超市，一个沃尔玛一个家乐福，感觉就是沃尔玛在前期跟我们配合当中是比较难缠的，一旦定下来的东西到后期基本上按照程序走。家乐福就是前期比较好说，一到后期碰到很具体的问题就很麻烦。如果运营商觉得你的设计是合理的，并不违反运营本身的东西是可以的，这些具体的需要进行一些交流。所以说设计很重要的一个问题就是建筑师一定不要把设计当做建筑师自己的理想去做。而是要把开发商和运营商的一些要求反映在设计里面才行。简单地讲住宅就是买一个房子，商业最大的不同点，就是拥有这个房子的的不是最终使用这个房子的人，这是我们在设计当中的经验。

 

　　颜菊阳：关于商业地产有一种围城的现象，你们觉得有很大的机遇还是有很大的风险？零售商跟地产商的共荣发展中你们觉得最重要的一点是什么？你们如何看待2010年的商业地产的开发趋势？

 

　　董少宇 ：我对商业地产比较担心，不管大家对商业地产有兴趣，总归大家要把这个问题想清楚，一定要把风险想清楚。

 

　　高占光：从开发商来讲，我们觉得更应该以专业和责任的态度去做产品的开发。

 

　　龙文凯：我们做的是购物中心并不是百货，我们理解商家是有困难的，特别是刚进来的时候，特别是遇到遇到金融危机也好，谁都会有困难，不管是主力店也好，其他的一些店也好，都会有一些复杂的问题。对于运营商来讲相当复杂，还要管理整个的营业额，我们不光管理营业额，还帮助商家去做一些推广促销，甚至分析它的货品销售结构。实际上是大家互相理解，互相替对方考虑就能够共赢。

 

　　主持人：由于时间关系，今天的论坛就到此结束，谢谢大家。